银行进行跨国并购的一个重要动因就是获取目标银行某方面的比较优势来支撑自身的成长或是突破被并购国的限制或障碍,比如目标银行所拥有的产品业务、境外分支机构、客户资源等,也就是说该并购应当体现出一定的战略意义,要根据自身的发展战略考虑并购对象是否对本行的发展战略形成优势互补。通常情况下,并购互补型较强的银行可以取得良好的协同效应,促进中资银行本土业务和海外业务的同步发展。同时,中资银行可以优先选择自己了解的银行进行并购。在规模方面,应该考虑“先小后大”的原则,小型银行价值判断比较简单,比较容易获得目标行的经营管理权,并购成功的机率较大,工商银行海外并购的目标银行大多选择资产优良的小型银行就是基于这个原因。
（4）并购方式的多样化组合利用
工商银行在海外并购中注重谋求控股权和管理权是基于工行“不做财务投资”的战略定位,对于其他中资银行而言,则要综合考虑自身的业务规划、目标银行的规模、东道国行业监管和税收规定以及利益相关者等因素来选择并购方式,灵活选择整体并购、控股权并购、策略性参股等多种形式。对于规模较大的目标银行,可按照策略性参股,其次获取大股东地位,然后控股,最后再全面收购的模式,将并购风险控制在较低水平, 同时,中资银行还要充分利用多样的支付降低并购成本。根据自身情况,灵活的组合现金并购、股权有偿转让、交叉持股、换股、资产置换并购、二级市场并购等多种形式，现阶段的现金支付可直接运用外汇储备减少汇兑损失等方式,有效地降低并购成本。
（5） 推进并购后的全方位整合
跨国并购企业要足够重视并购后的整合工作,包括业务整合、组织架构整合、人力资源整合、企业文化整合和企业战略整合等,银行业还要重视IT系统的整合。首先要认识到文化整合的重要性。中资银行海外并购面临着企业文化的差异和冲突,还有国家文化、银行业文化、监管文化和宗教文化等差异。实施文化整合要使并购双方建立相互信任、相互尊重的关系,抱着尊重和沟通的态度,寻找不同企业文化之间的交汇点,通过各种手段,形成新的更具有包容性的企业文化。第二是管理架构整合。第三是业务资源整合。第四是人力资源整合。最后，中资银行要秉持求同存异的方针,力求目标银行与本行的发展战略趋于一致,若只是在某些方面存在非原则性的差异,原则上应该包容。
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（6）积极培养中资银行海外并购的核心竞争优势
推进国际化进程,幵展海外并购的中资银行需具备资金、业务、规模、品牌、人才储备、市场地位等核心竞争优势,而这些优势的培养是一个漫长的过程。为此,中资银行除了制订科学的海外并购战略、选择恰当的并购方式外,还要自省本身的条件,积极培养开展海外并购的核心竞争优势,“苦练内功”,确保海外并购战略的顺利实现。 三、分析思路
本文是从海外并购的发展引入，指出了中资银行进行海外并购的国内条件已然成熟，进行海外并购是增加银行的国际竞争力的必要方式。然后以工行并购美国东亚银行做具体分析，工行自己制定了详细的海外并购发展战略，即“壮大亚洲、巩固欧洲、突破美洲”，其在美洲的发展目前仅有纽约的一家分行，需要通过并购方式获得美国零售银行牌照等授权，故而综合各方面选择了美国东亚银行。最后指出这次成功的海外银行并购对中资银行进行海外并购的战略启示。 四、参考文献
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[2]胡峰.银行跨国并购:理论、实证与政策协调[M].北京:中国财政经济出版社,2005
[3]王向荣.并购与我国银行业的海外扩张[J].经济纵横,2007.08
[4]王科进主编.中国银行并购重组业务发展与并购贷款政策研读[M].北京:中国金融出版社,2010.07
[5]孙伯银.国内外银行国际化的机遇与挑战[J].农村金融研究,2008.08
[6]梁国权等.智闯海外——中资银行与海外并购[].波士顿咨询公司, 2008.09 五、关键要点
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中资银行进行海外并购的国内外背景、动因和战略的选择，具体以工商银行并购美国东亚银行为例，重点分析工行并购战略的选择，为中资银行海外并购提供参考。 六、建议的课堂计划
课前阅读相关资料和文献 3 小时 小组讨论 1 小时
课堂安排： （90 分钟） 案例回顾：10 分钟 集体讨论：50 分钟 知识梳理总结：20 分钟 问答与机动：10 分钟
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