不足。当时没有一台机车，电气化复线还没有影子，如果先购置内燃机车运营，不仅需要投入大笔资金，公司会背上沉重的债务，增加经营的财务成本，而且以后电气化复线铺通后，机车换代会出现内燃机车过剩，造成机力浪费。二是技术力量和管理人员严重不足。筹备运营的时间只有2个多月，管理人员只有运营筹备处的10多名工作人员，运输生产需要的技术人员和一线工人是一片空白，要在短时间内组建一支运营生产队伍，困难是可以想象的。而此时国铁正进行减员增效的改革，大量的铁路专业职工和技术人员下岗，一些铁路分局和工程局的机车处于过剩状态。在这种情况下，神华集团公司看中了这一富余的生产力资源，提出了按市场经济规律办事，走“联合运输”的战略思路。在这一思想指导下，神朔铁路公司打破铁路系统单一的独家运营体制，变富余的社会资源为我所用，按照市场经济利益原则，以资本为纽带，与铁三局、铁十九局、铁二十局三个工程局签订了临管运营协议，在短时间内组建了机务段，建立了联合运输的新体制，于1996年7月1日按集团要求正式开通运营，开创了中国铁路史上联合运输的先河，闯出了一条神朔铁路运营管理的新路子。
机务段作为联合运输的组织者，不断在实践中总结提高，使联合运输的新模式得到完善和发展。由开始的三个合同单位分段运营改为统一指挥运营。随着公司运量的逐年增加和电气化复线的开通，神朔铁路公司先后购置了32台韶山4B和6台韶山4G型机车，但人员和机力仍严重不足，不能满足生产需要。公司除从铁路学校选拔和选送培训乘务员外，又与中铁建、大西电力机务段、大同机务段、大同铁联公司签订了劳务输入协议，解决了机车和乘务员的不足的问题，满足了运输生产的需要。联合运输逐步形成了以神朔铁路公司机务段为主、六家合作单位为辅，拥有92台机车、1143名员工的联合运输体系。联合模式也是多
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种多样，有外单位的车外单位的人，按实际完成运量结算；有本单位的车外单位的人，按输入劳务人数结算；还有本单位的车本单位的人，可以称之为“多国部队”。
实践证明，联合运输模式是按照市场经济的利益原则，进行资源优化配置的新体制。联合双方以效益为中心，追求企业利益最大化，在共同利益的基础上建立一种互补、双赢的战略联盟关系，各得其所。神朔铁路公司从中得到了以下好处：一是减少了少投资成本。现在神朔线运行的机车有92台，如果当初全部由神朔铁路公司购置，需一笔巨大的投资，企业会背上沉重的债务，增加经营的财务成本。二是减少了机车更新换代的浪费，提高了企业的整体效益。联合运输单位通过在神朔线运营，解决了600多人的就业问题，机车的效用得到充分发挥，创造了较好的经济效益。
二、以效益为中心，建立统分结合系统管理新机制
体制的改变带来了机制的创新。联合运营的模式改变了铁路系统长期以来单一的运输体制，一条铁路线上几个单位参与运营，各自追求自身效益的最大化。而铁路运输又是一个高度集中、统一指挥、具有严格规章制度和作业标准的行业。如何使多元化的利益主体适应铁路“高、大、半”的特点，确保运输安全，这是联合运输带来的首要问题。
神朔铁路公司机务段针对实际情况积极探索，提出了统分结合、系统管理的思路，充分发挥联合运输的优势，确保了运输任务的完成和运输安全。一是建立以机务段为主体、联合运输各方参加的统一的系统管理领导机构。系统管理的核心就是统一管理，从规章制度、技术作业、考核评定、运用指挥等方面都执行统一的行业标准，服从统一命令。系统管理的领导机构为系统领导小组，由神朔铁路机务段长任组长，其它联合运输单位负责人任副组长，在运输组织、指挥、管理中有最终的决策权。神朔铁路机务段既是神朔铁路公司的运输单位，又是系统管理的
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组织机构，段机关设5个部门、32名管理人员，实现了机构简、用人少、效率高。二是严格推行铁道部颁发的各项规章制度和作业标准。机务段在严格执行铁道部各项法规和作业标准外，在实践中总结制定了《机务系统管理组织和职权》、《机务系统安全管理及考核办法》、《机务系统机车运用管理办法》等制度，形成了一套完善的管理制度。三是该放的权坚决放下去，不越俎代庖，充分调动各联运单位的积极性。具体就是坚持“三管、三不管、两监督、一自主”的管理办法。“三管”：坚持铁路运输高度集中、统一指挥的原则，管运输指挥、统一制度和考核评定；“三不管”：充分发挥各合同单位的积极性和创造性，不管各单位工资、奖金分配和内部事务；“两监督”是对安全和质量进行监督；“一自主”：各单位内部事务管理自主。四是建立与经济效益挂钩的统一考核奖惩制度，一视同仁。做到 “四个统一”，即：统一参加例行会议，研究解决运输、安全生产中的各类问题，组织落实各项会议要求，服从统一命令、听从指挥，做到政令畅通；统一各项工作标准，统一各种作业标准、规章制度；统一考评、奖惩。在执行统一标准的前提下，对各单位实施考核奖励，谁立功谁受奖，谁发生问题谁受罚，形成了利益分配的激励机制。通过以上方式，把各个单位由分散的形态在生产中组成一个高度集中的团队，使系统管理从形式到内容步入了规范化管理的轨道。
第三章 神朔铁路公司安全现状
第一节 安全事故案例
案例一
2002年5月16日，3#机车司机石来福，付司机张昆山重联4#机车司机毛海东，付司机卫庆征担当S60265次，牵引66辆，总重1518吨，计长79.2，孤山川站6：47分到，8：14分开，行至69公里+800米处，发现前方道心有一行人，鸣笛无效，非常停车，停后距该人10米，8：30分停，8：37分开车，列车于8：41分在新城川准备通过，被车站值班
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员用无线列调通知停车，并告知尾号不对，尾标没有。经检查发现区间丢车14辆。
针对S60265次列车区间丢车，于16日15：30分由主管段长组织，安全科长主持，运转主任、副主任、机车队长、指导司机、大同劳务输入车队长、中铁建一部、二部经理、三局车队长及当事司机、副司机参加进行分析，通过当事司机发生丢车经过的笔录和运器记录器的资料分析，该机班司机在防止压人停车后，再开车时，未执行防止分离、区间丢车措施的有关规定，盲目充风缓解列车开车，重联机车司机也未执行空车区间停车后，再起车时严禁给流进行牵引的措施，所以造成S60265次列车因防止压人区间停车后52位、53位分离的丢车事故。半自动闭塞区段，区间丢车意味着严重的事故隐患，诱发的后果将不堪设想。
案例二
2004年3月19日8时51分，SS1型262#，司机王海俊，副司机王元科，8时15分在神木北1道换班，8时30分经站通知由1道转8道挂车，该机车进入8道后，未执行二停一挂的制度，以12km/h速度轧压处于防护状态的脱轨器，造成机车第一、二动轮脱轨。
次起事故反映出，司机严重违反机务安全关键项目中“严格执行两停一挂制度”的条款，信号机外及脱轨器前方未一度停车；间断了望，盲目臆测行车，对站场设备状况不熟；安全意识淡薄，严重违章蛮干；干部管理存在的漏洞，安监、技教部门把关不严，日常教育不到位。
第二节 安全隐患分析
一、安全逐级负责制落实不彻底
建立和强化安全逐级负责制是安全管理的核心和安全生产的保证。根据实际工作制定的安全管理办法和制度比较全，但不能严格执行，违章脱标现象屡禁不止，失管失控现象比较严重，主要表现在：一是好人
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主义。有些干部不是没有深入现场，也不是发现不了问题，而是怕管严了得罪人，执行纪律心慈手软。抓管理、设备问题多，抓违章的少，每月完成了“五定三率”就不抓了，应付了事，采取“睁一眼，闭一眼”，“大事化小、小事化了”的自我消化。二是形式主义。习惯做表面文章，把功夫下在应付检查上，说的和做的不一样。三是官僚主义。个别干部忙于其他事务，精力旁顾、安全移位，不能严格把关，为了照顾情面而降低标准。四是班组长作用不强。由于行车工种人员紧张，新职班组长较多，不但业务上不精，而且能力也不强，发现问题不敢说，碍于情面不愿说，给“两违”留出空隙。五是隐瞒问题、掩盖矛盾。对“两违”等属于自身问题不说也不报，怕影响车间、班组评比，考虑纵横向关系，层层隐瞒。
上述问题集中反映了干部思想作风存在的问题。这种人为因素，势必弱化管理，使制度流于形式，给落实安全逐级负责制带来阻力。
二、职工业务素质亟需提高
近年来，随着科学技术的发展，铁路系统不断采用新技术、新工艺、新设备（行车自闭开通、调监、TMIS系统、灯显调车、列尾装置、机车信号装置），这些既为安全运输提高了技术水平，同时也带来了高风险。因此，必须加强对各行车岗位作业人员的业务培训和考试，合格后方准上岗。但是个别职工在业务上总是认真不起来，忽视了业务学习的紧迫性和重要性，认为那是无关紧要的事情，不愿深钻细研，付出辛苦。这样必然在工作中出现新问题、新情况的时候，就会错误指挥、违章作业，造成严重后果。例如：2004年2月1日， 649#机车B节监控主机输出板故障，运行至府谷—保德间霍家梁隧道内列车起非常，列车19时29分停于103km+517m处，乘务员采取措施处理故障都未能成功。后由保德车站人员乘下行车找到中六机车组，该列车才于20：30请求救援。救
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