第一部分：工作分析概述
一、工作分析定义
二、工作分析目的 三、工作分析流程
工 四、工作分析运用功能 作 第二部分：组织设计
分 一、组织设计的内容
析 1、组织设计的程序和原则
手 2、组织结构设计 册 3、组织管理系统设计 目 第三部分：组织描述
录 一、组织描述的基本程序 二、组织描述的基本内容
1、部门基本资料
2、部门组织结构图 3、部门组织描述 4、附件一、附件二 第四部分：岗位设计
第五部分：岗位说明书 一、岗位描述
二、岗位任职资格 三、附件（三、四） 四、附件（五）
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第一部分 工作分析概述
一、工作分析相关术语说明：
工作分析：工作分析是岗位调查、岗位分析、岗位评价和岗位分级等项活动的总称。更确切地说，它是企业事业各类劳动者的工作岗位为对象，采用科学的立法，经过系统的岗位调查、岗位信息的采集，以及岗位分析和岗位评价，完整地确认工作整体，搜集、分析、综合各种有关工作信息的一系列人事管理活动。工作分析是现代组织实行科学管理的重要手段。工作分析可分为两大部分：组织描述和岗位描述。工作分析的结果以组织描述、岗位说明书的形式把组织、岗位的职责、权限、工作内容、工作的程序和方法、执行标准、任职资格等信息以文件的形式记录下来。
组织：就是指劳动者运用劳动资料作用于对象的过程中，通过劳动分工与劳动协作所确定的相互关系。 组织设计：是对组织的组织结构及其运行的全过程和全部内容的设定。
组织结构：全体员工为实现企业目标而进行分工合作过程中，在职务范围、责任、权力等方面所形成的结构体系。 目标：
任务：任务是每时为达到一某一特定的目标而进行的一项活动。 职务：职务是对员工所承担工作任务的性质和特点的综合与概括。
责任：责任是指分内应做的事。责任是员工根据劳动分工的要求，在职责范围内应尽的义务。
职责：职责是指职务与职责的统一，它是根据岗位的性质和特点，对该岗位全部工作任务，从时间上、空间上所作出的限定。
工作岗位：指在特定的生产技术组织中，要一定的时间内，由一名员工承担完成若干项工作任务，并具有一定的职务和责任、权限，就构成一个岗位。
工作：它有三种含义。1）泛指体力和脑力劳动活动；2）专指职业；3）特指若干项专门任务。 职业：它是指人们在社会中所从事的作为主要生活来源的某种工作。“工作”和“职业”的主要区别在于其范围不同，前者是不工作对称，其范围很广，泛指人们的劳动活动
过程；而后者范围较窄，是特指人们所从事的具有某种性质和特点的劳动活动。 二、工作分析目的（目标）
1. 实现以人为中心的管理到以岗位为中心的管理。
根据岗位的设制和岗位的质量要求，为企业的每个岗位配备合格的人员。从而使组织机构达到精简、统一、效能的目的，近而杜绝人员的浪费，促进企业生产效益的提高。改变因人设岗的弊端，实现以岗配人的管理，达到定岗定编的效果。
2. 明确组织目标，明确部门、岗位职责，界定工作权限，梳理工作流程 。
3. 组织结构和工作岗位的再设计。通过工作分析，找出组织结构和岗位设制中存在的问题，然后对组织构架和岗位作合理的调整和再设计。
4.为人力资源的调配、招聘以及绩效考核做铺垫。
通过工作分析，确定部门及岗位的职责、权限、工作环境、任职资格以及部门和岗位的衡量标准。人力资源部可以根据编写的组织描述和岗位说明书进行人力资源的合理调配，为整体的招聘、绩效考核工作确立标准。 5. 部门、岗位评值以及任职资格评定 三、工作分析的任务（内容）
1、组织设计
组织设计包括组织结构设计和管理系统设计（详见组织设计） 2、组织描述
具体内容（详见组织描述）
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3、岗位设计和岗位描述
具体内容（详见岗位设计和岗位描述） 4、岗位分析 5、岗位说明书的编制
编写程序和规格（详见岗位说明书编写指引） 四、开展工作分析的整体流程 （见流程图）相关内容
原有岗位的诊断找出问题 工作分析方案、计划制定 工作分析手册编制 工作分析小组成立 任务分配 工作分析培训
开展工作分析的整体流程
工作分析调查 工作分析面谈 结合人、事、岗位 进行分析与汇总
执行阶段
执行人
准备阶段
开展工作分析的任务流程
执行人 公司战略目标 总经理或总经助理 确定及分解 组织结 构设计 组织设计 总经理或总经助理 管理系 统设计 部门负责人 部门组 织描述 组织描述 职能组 职能组负责人 的描述 岗位 描述 任职资 岗位说 部门负责人 格调查 明书 任职资 格描述 岗位评价与 结果检讨
工作分析小组的各部门负责人
工作分析手册 Page 3 of 24 组织描述、岗位 说明书提交备案
各部门负责人
四、工作分析的功能运用
晋升与流动 培训 职业生涯规划 绩效考核 工作分析 健全人力资源制度 工作评价 甄选 组织、岗位再设计 第二部分 组织设计
组织结构设计
结构设计程序：
组织战略目标确定 组织架构确定 三、组织设计的方法
每个企业由于其所处的内、外部环境不同，发展阶段不同和技术水平不同，其所选择的组织结构模式自然也就不同。组织结构是实现企业目标和任务的工具，企业应根据自身特点选择组织结构模式，这样可以充分调动各方面的积极性，从而建立一种科学高效的管理体系。
专家评估与修订 组织结构形成 组织结构设计方法选择 组织管理系统规划 （范例1）职能式结构
总经理 信质财场理息量务营运技管会销营术理计工作分析手册 Page 4 of 24 部 部 部 部 部 市管人力资源部 行政后勤部 分公司
职能式组织结构特征概括：
职能式结构组织结构，即各个管理层都有许多通 专业任务的人员把关，通过职能部门在职权范围内对下级发布指令，各职能部门直接对总经理负责。职能权力在于职能经理。 优点：1）部门稳定性强并且部门之间有较强的独立性。
2）经营目标强调职能目标，权力在于职能经理，能较好的发挥职能部门的主动性。 3）可以鼓励部门内的规模经济，促进深层次技能提高；促进组织实现职能目标； 缺点：1）对外界环境的变化反应较慢。一种或少数几种产品时最优。 2）权力过于集中可能引起高层决策的堆积、导线级超负荷； 3）部门间缺少横向协调与协作；
4）过于突出部门目标，导致部门对组织目标的认识有限。 5）能同时进行多个项目的能力不够。
（范例二）事业部结构
总经理 产品事业部1 产品事业部2 产品事业部3 研发 财务 制造 研发 财务 财务 事业部制组织结构模式特征概括：
事业部制其实是分权组织，或项目组织化结构，它以最终成果（利润）形成的内在联系为依据，按项目或地域市场进行划分，统一进行项目的研究开发、采购、生产、销售，使有关部门结合成一个相对独立的利润中心，实行分权管理的体制形式。强调流程作业，正式权力在项目经理。 优点：1）反应灵敏，能适应不稳定环境下的高度变化；
2）产品责任、目标明确，利润实现环节清晰，从而能实现顾客较高满意度。 3）跨职能的高度协调，使各分部适应不同的产品、地区和顾客，团队意识强。
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