http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载，文件版权归原作者所有) 各国人力资源管理模式比较和选择
美国 日本 德国 松散的集体 有较强内聚力 松散的集体 等级 以职能联系的管理非常强调普遍的等等级弱化 差别 等级 级 国家 差异 雇用 劳资买卖关系，忠诚终身雇用制 关系 度低，流动频繁 韩国 大家庭 普遍极为强调森严的等级制度 双向选择，自由雇用 准长期雇用 对立，人情关系淡和谐，人际微妙，和人际 薄，人际理性、制度强调合作，照章办企业强调员工忠于为贵，顺序为情、理、关系 化管理，顺序是法、事，人际关系单一 企业主 法 理、情 工会为具体工作进国家、企业共同提供行在职培训，职业培为多种工作进行在培调，以能力为本普遍的在职培训和培训 训、工作表现培训、职培调．经营即教育 位，加强关键能力培同工种有关的培训 人才管理培训 训 管理 集中在特定范围的特定专业分工严格，强调大量工作轮换、范围工作轮换、范围灵活 手段 工作，突出专业化 技术和工作效率 机动灵活 年功序列制和日本能力主义，强力表绩效评式的福利型管理，重小幅度定期提薪飞竞争的择优机制，重现、快速评价、迅捷估与 视能力、资力和适应晋升、调换工作，公视员工责任感、忠诚晋升、现实回报、无升迁 性三者平衡，晋升机平竞争的择优机制 感 情淘汰的考绩制 会平等 政府干预，劳资协调劳资 劳资和谐，缓和劳资稳定协调，工会力量劳资对立、零和思维 机制，职工回忆，社关系 矛盾 弱，力量对比悬殊 会伙伴关系 高度发达的人力资市场调节，竞争一淘发达的市场化、转职市场化 市场化程度低 源市场，禁止突然解汰机制 生成机制 雇 员工参有限度参与管理，强强化员工主人翁意职工参与决定制，联 与管理 调各司其职 识，职工建议制 合管理 重视教育、崇尚名牌招聘与全球范围内的发达大学，强调基本素市场机制完善 引 进 市场体制 质，注重与学校的合作 法律条文众多，政府法律 法律条文众多，重视有一定的约束性法政府与企业主同属行为规范，专业化的规范 保护雇员利益 律，条文 一条线 司法组织 薪资 市场化运作，能力、基于教育学历和服最初学历、能力、绩高工资，人员精干 水准 绩效贴现 务年限 效
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http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载，文件版权归原作者所有) 第3章 跨文化人力资源管理 3.1 文化概述 1.文化定义
从最广义的角度说，文化是人类所创造的一切物质财富和精神财富的总和。 文化是一个复杂的总体，它表现为一定时期人们的知识、艺术、宗教、信仰、道德、习俗、心理等传统。 2.文化的特征
(1)文化不是一种个体的特征，而是人类群体的特征； (2)文化是一种观念形态，是精神活动的产物； (3)文化具有相对的独立性与稳定性；
(4)文化是发展的，具有强烈的时代性和发展性。 3.文化的构成
(1) 表层：包括一些可见的事实，如成员的行为模式，许多有形的、但具有象征性标饰意义的事物。
(2) 中层：包括群体或组织共同信奉与提倡的精神、原则等，是对表层所含内容的解释与说明。
(3) 基础（核心层）：指那些人们外显行为的基本假设和理念，如价值观等。 4.霍夫斯蒂德文化模型
(1) 第一层称为象征物(Symbols)，如服装、语言、建筑物等；
(2) 第二层是英雄人物性格(Heroes)，在一种文化里，人们所崇拜英雄的性格代表了此文化里大多数人的性格；
(3) 第三层是礼仪(Rituals)，礼仪是每种文化里对待人和自然的独特表现方式； (4) 最里面的一层是价值观(Values)，是文化中最深邃、最核心的部分。 (5) 文化是一个环境中的人的“共同的心理程序”(Collective Mental Programming)，也就是一个人群的成员赖以区别于另一人群成员的共同思维方式。
(6) 文化不是一种个体特征，而是具有相同的教育和生活经验的许多人所共有的心理程序。
5.“公司文化”或“企业文化”
这里的“文化”是指一个企业或一家公司里独特的价值标准、历史传统、道德规范、生活信念、习惯作风等，并通过这些’文化”将内部的各种力量统一于共同的指导思想和经营哲学之中，汇集到一个共同的方向。
6.研究文化及对管理行为的影响的方法主要有两种：
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http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载，文件版权归原作者所有) 差异论 权变理论
7.关于跨文化_文化差异 跨文化差异三个层次
双方母国（或民族）文化背景差异：这是跨文化差异的宏观层面。
双方母公司自身特有的“公司文化”风格差异：这是跨文化差异的中观层次。 个体文化差异：这是跨文化差异的微观层次。 3.2 跨文化管理 一、跨文化管理的背景
（一）企业跨国经营——对外直接投资的条件与动因 从事对外直接投资的企业必须同时具备以下特定优势： 特殊（垄断）优势；内部化优势；区位优势 （二）企业跨国经营的“跨文化优势”
在不同的文化背景下，不同的社会文化习俗、信仰传统、市场状况、技术水平、人力自然资源的条件，能给国际企业创造丰富的市场机会和丰厚的利润回报。 （三）跨文化给企业跨国经营所构成的巨大挑战 1. 文化边际域____不同文化交汇与撞击的区域
到不同的文化地域、背景进行跨国经营所形成的国际企业，作为\一种多文化的机构\（Drucker，1974），必然会面临来自不同的文化体系的文化域的摩擦与碰撞。我们可以说它处于一个\文化边际域\中，即处在不同文化交汇与撞击的区域内。在这个区域中，不同的文化环境，还有不同的经济、社会和政治等因素，必会形成较大的文化差异。
2. 文化差异——在一个国际企业中，处于不同文化背景的各方管理人员由于不同的价值
观念、思维方式、习惯作风等的差异，对企业经营的一些基本问题上往往会产生不同的态度
3．文化冲突
（1） 文化冲突的形成原因
种族优越感；不恰当地运用管理习惯；；不同的感性认识；沟通误会； 文化态度等。
（2） 文化冲突的不良结果：
极度保守；沟通中断；非理性反应；怀恨心理； 二、跨文化管理内涵 （一）跨文化管理的含义
跨文化管理是利用跨文化优势，消除文化冲突，企业成功跨国运营的战略选择。其核心是从一个全新的视角采思考和分析企业这个经济组织韵运行，把企业管理和文化之间的联系视为企业发展的生命线。
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http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载，文件版权归原作者所有) （二）跨文化管理模型
1．威廉·大内的“Z型组织”模式
（1）企业应该长期雇佣职工，并为其服务。 （2）管理手段必须是下情上达式。
（3）下层管理者不仅有权就地处理问题，还要协调基层人员的思想、制定出
联合方案，并立即上报。
（4）中层管理者承担统一思想的角色。 （5）劳资关系亲密无间。
（6）考核职工是全面长期的任务。 （7）重视对职工的各项培训 2．强有力企业文化五要素模型
泰伦斯·迪尔和爱伦·肯尼迪把企业文化整个理论系统概述为5个要素: (1)企业环境；(2)价值观 ；(3)英雄人物；(4)文化仪式；(5)文化网络 3．企业文化两个层次模型
科特和詹姆斯·赫斯克特《企业文化和经营》根据文化的不同特性可分为两个层次：
第一层次的企业文化，称之为“共同的价值观念”，在较深层次的不易察觉的层面 。
第二层次的企业文化，即部门行为规范，是浅层次较易察觉的层面。 4．革新性文化的八种品质
托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼在《成功之路——美国最佳管理企业的经验》
（1）贵在行动；（2）紧靠顾客；（3）鼓励革新，容忍失败； （4）以人促产；（5）深入现场，以价值观为动力；（6）不离本行； （7）精兵简政；（8）辩证处理矛盾。（ 5．文化价值观的两种诊断模型 （1）克拉克洪—思托特柏克模型
① 价值观取向文化模型的6个比较维度：
人的本性；人的本性是否可以改变；人与自然的关系； 时间观念；做事方式；人际关系 基本问题 基本人性 人可以改变吗 反应/自答的类型 A 大多数邪恶 可以 B 善恶兼备 可能 c 大多数善良 不能 14
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http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载，文件版权归原作者所有) 人与自然关系 时间观念 行为方式 人际关系
自然支配人 看重过去 存在型 权力主义 可以协调 看重现在 混合型 集体主义 人支配自然 看重将来 工作型 个人主义 (自发的/情感的) (寻求内在发展) (重行动，努力工作) ② 价值观取向文化模型的管理内涵
? 人性本恶：需要严密监视的，权力主义的领导，需要培训，谨慎的人事选拔，
控制型集权化组织
? 人性本善：可以信赖，不需要严密监视，较少的控制机制
? 自然支配人：产品和战略受当地资源制约，命运决定结果，战略计划不太重要 ? 人支配自然：产品和战略不必遵循自然周期，研究与开发可改变自然 ? 人们注重过去：注重发扬过去的传统；将遵循传统作为激励工具 ? 人们注重现在：战略计划是短期的，激励方式强调直接的奖酬 ? 人们注重将来：战略计划是长期的，将目标设定工作作为激励工具 ? 存在型：领导和员工都不希望过于努力工作
? 实干型：领导期望员工努力工作，员工期望努力工作以得到回报 ? 权力型：从精英阶层和上流教育系统选拔领导，下属不希望往上爬 ? 集体型：团队工作对团队单个成员来说就是激励，选拔限于群体成员 ? 个人型：领导和组织强调个人成就和奖励；对组织的长期依附性低 （2）．霍夫斯蒂德的国家文化模型
国际著名跨文化管理学家霍夫斯蒂德提出的国家文化模型包括5个比较维度： 权力差距；不确定性规避；个人主义/集体主义； 男性度/女性度；长期取向/短期取向等。 三、各国企业文化模式与管理特点 1．美国企业文化模式与管理特点 （1）美国的企业文化以个人主义为核心。
（2）美国的企业管理以个人能动主义为基础，鼓励员工个人奋斗，实行个人负责、个人决策。
（3） 以个人主义为特点的企业文化缺乏共同的价值观念，企业的价值目标和
个人的价值目标是不一致的，企业以严密的组织结构、严格的规章制度来管理员工，以追求企业目标的实现。
（4） 职工把企业看成是实现个人目标和自我价值的场所和手段。 （5） 美国传统的组织设计最主要特点包括：
(a) 鲜明的劳动分工； (b) 职位等级化，下属受上级控制和监督；
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