http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载，文件版权归原作者所有) （1）定义—即跨国公司所有关键岗位都由母国人员担任。（早期阶段） （2）原因—— ①认为缺乏能胜任的当地人员；②需要与总部保持良好的沟通、协调和控制待方面的联系 （3）优点:
① 母国人员(PCNs)能够保证子公司与总公司的目标和政策保持一致。 ② 母国人员能够与公司总部很好地沟通、合作并接受控制。 （4）缺点：
① 影响了所在国人员的晋升机会，可能引起士气下降和人员流动频繁； ② 驻外经理适应所在国的环境需要一定时间，当这一期间可能会作出错误或不当；③ 母国人员和所在国人员待遇差距过大时，可能会引起所在国人员的不公平感；④ 驻外人员的维持费用昂贵（一般为正常水平的3-4倍） 2．多中心法
（1）定义—招聘所在国人员管理当地的子公司，而母国人员在母公司任职。 （2）优点：
① 可以消除语言障碍，避免驻外人员及家属的适应性问题，节省昂贵的培训开支；② 避免一切敏感的政治风险；③ 费用不高；④ 可保持子公司管理的连续性 （3）缺点
① 由于母子公司距离远，语言障碍和文化冲突，可能使总部难以控制子公司；② 母国和所在国经理人员的职业生涯问题。③ 子公司经理很少有机会到国外获得国际经验，无法晋升到子公司以外的更高层；母国人员也只是有限地获得国际经验。 3．全球中心法
（1）定义—在整个组织中选择最佳人员担任关键职位而不考虑其国别。 （2）优点
①不仅总部能够使用能力强的员工，子公司中也有能力很强的员工; ②对高层职位而言国际化的阅历是成功的重要条件:
③具有较大潜力与渴望晋升的管理者非常乐意从一个国家被派往另一个国家。④胜任工作并经常流动的管理者在各种各样的委派中对不同的环境能够具有开放的气质与很高的适应性。 （3）缺点：
① 所在国政府的限制，使招聘费时、费力；②培训和重新安置成本增加，费用昂贵；③ 可能引起子公司的抵制；④ 陪同的配偶获取工作许可的困难性。 4．地区中心法
（1）定义—以超越一国的态度根据功能合理来活动，将公司的运作分成地理区
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http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载，文件版权归原作者所有) 域，让员工在这些区域中流动。
如一家美国公司可以划分成三个区域： 亚太地区 美洲 欧洲
(如将一个新加坡人派往美国在中国的公司，将一个台湾人派往日本，将一位韩国人派往马来西亚。） （2）优点：
①使从子公司流动到地区总部的执行官与地区总部的母国人员能够相互影响。 ②从单纯的种族中心方法或多中心方法转换为地球中心方法。
一家跨国公司往往以高层主管的态度为导向，采用几种员工政策中的一种。这种选择很可能是基于一种随意的态度，而不是在四种方法中进行系统地挑选一种
二、跨国公司人员的甄选
（一）跨国公司的海外子公司的人员来源渠道——一般有三个渠道：
母国人员、其他国人员和所在国人员。一般，不同国籍人员在管理岗位上大致呈如下分布：
（二）常用的招聘方法
1. 招聘会 7.雇佣/临时的代 2. 因特网广告 理机构
3. 贸易或专业杂志 8.口头传递/关系 4. 专业招聘公司 9.内部通知 5. 主动提出的求职 10.员工推荐 6. 大学就业办公室 11.报纸的招牌广告 （三）外派人员的失败问题 1．原因
主要有:①挑选错误? ②外派人员的无能与适应不良? ③配偶与家庭成员不适应? 不同国家原因排序不同。(按重要程度排列)
美国公司——①配偶适应困难；②管理者自身不能适应 ；③其他的家庭原因；④管理者的人格或情感成熟问题；⑤无法应对较大的国际性职责
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高层 管理 中层管理 母国
所在国与其他国 东道国
基层管理 http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载，文件版权归原作者所有) 日本公司——①无法应对较大的国际性职责；②对新环境感到困难；③人格或情感问题；④缺乏技术能力；⑤配偶适应困难 2．失败比例
Harzing的研究报告：样本
（1）美国跨国公司 (N=80) ——24%的美国公司曾经撤回外派人员，占外派人员的比例不到10%
（2）欧洲跨国公司 (N=29) ——59%的西欧公司曾经撤回外派人员，占外派人员的比例低于5%
（3）日本跨国公司 (N=35)——76%的日本公司曾经撤回外派人员，占外派人员的比例低于5%
3．与外派人员失败有关的费用 （1）直接费用
飞机票；重置费用；工资；培训；与外派人员失败有关的费用； （2）间接费用:
市场占有率的损失；与东道国政府之间的关系出现更多的困难；生产率的损失；外派人员的自尊与自信降低，在同事中的威望下降，工作动力减少，并且将失去很多晋升机会；外派人员的家庭关系也会受到威胁 （三）挑选标准
1．技术能力 (技术与管理性技能)
2．跨文化的适应能力 (跨文化的管理性技能) 3．对家庭的要求 (配偶对国外环境的适应能力)
4．国家/文化的要求 (边远地区，对中东或远东的某些地区不能派女性去工作） 5．跨国公司要求 (所涉及的经营方式，任职时间，外派人员已有的知识需要转化的程度）
6． 语言（东道国语言；语言表达能力等） （四）成功的外派人员的管理内容
（1）工作要求分析；（2）任职国家分析；（3）候选人评价；（4）候选人及家庭的准备工作；（5）适当的任职时间；（6）返回的准备工作； （7）成功的外派人员的经验 4.3 跨国公司的培训与开发 一、跨国公司培训与开发的目的 通过培训与开发：
1．最终让来自不同文化的人具有共同理解的目标，而不是怀着各自不同的目标，
带有成见地去对待其他人的文化。
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http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载，文件版权归原作者所有) 2．促进知识与技能的转移，从而让这些知识与技能适当地应用于环境
3．制造一种以文化适应的方式来共享知识与技术从而造成态度、行为 和知觉转
变的组织气候。 二、全球培训的内容与过程 （一）对全球培训需求进行评估 评估全球培训需求需要考虑的问题： 1．确定在跨文化情境中工作的员工； 2．决定其中谁需要进行培训，怎样培训； 3．将目前还没有达到的地方确定为培训的主题； 4．带着最终的培训结果—目标开始活动 （二）协助管理层进行全球化思维。
全球管理者必须学会如何广泛地与同事合作，从人际交往中获得尽可能多的知识，并快而有效地将这些知识通过自己的活动网络发散出去。由此要求管理者具有强烈的学习愿望，并具备从各种劳动力身上快速、持续地进行学习的技能。 （三）制定全球培训战略。
一个真正具有竞争力的全球性公司其经营战略集中关注四种因素: 组织结构，管理活动与程序，人与文化。培训战略必须与公司战略保持一致。 开发培训战略的程序：
①确定组织的价值观；②制定全球培训的使命；③检查影响培训的内部与外部环境；④确定培训目标；⑤确定行动步骤并实现这一计划；⑥对战略目标予以检验；⑦设计了解计划结果的反馈系统。 （四）设计全球培训指南。
为跨文化的劳动力设计培训课程是一项特别的挑战。训练者明白不能简单地将培训材料翻译成其他的语言，必须从对特定的文化所产生的影响角度出发，对培训项目的每一句话、每一次活动都需要进行考虑，遵循：分析；设计；开发；实施；控制的程序。 （五）开发全球培训课程 1．第一种——文化意识培训
这是一种关于如何与其他国家的人一起工作的介绍性课程。这种类型的培训包括：了解文化怎样影响工作关系，理解差异怎样促进一个组织中的团队和生产率。具体内容包括:
（1） 全球经营管理思维；（2）跨文化的意识；（3） 跨文化的沟通； （4） 跨文化的工作； （5） 开发全球培训课程。 2．第二种——多元文化的沟通
这是一种关注不同文化之间沟通的课程。尽管这种课程不是语言培训，但很多
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http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载，文件版权归原作者所有) 内容都集中在语言能力的差异程度方面。具体内容:
（1）语言和文化； （2）国际的礼仪； （3）国际的团队建设。
3．第三种——特定国家的培训
（1）出发前的定向培训：政治、经济、社会、文化、经营与管理等。 （2） 针对某一特定文化的培训：以日本为例：
① 建立基地：熟悉了解，设置阶段，制定目标，寻找具有当地文化和价值观并讲日语。
② 对当地进行了解：每天住在东京，研究你的邻居从而了解日本，并认识那些形成差异的文化异同。
③ 面对面：主要的挑战：与日本人自信的沟通与有效的交往；易犯的错误、可能出现的问题、练习、更多的练习。
④ 作为一名外国人怎样有意义地生活：完成特定的职责，追求特定的机会，成功地适应，有意义地贡献，对有效的进入策略进行计划，并建立自己的国外团体。
⑤ 联系实际、回顾与巩固。 4．第四种——总经理的培训
（1）全球介绍与圆桌会议；（2）国际总经理论坛；（3）全球项目团队管理： 5．第五种——东道国劳动力培训
对东道国劳动力的培训主要应该包括以下内容：
（1） 工人被期待的行为有哪些？（2）为什么外派管理人员可能会采用从东道国的文化观点看来是不可预期的、非常规的与难以令人接受的方式行为？（3）如何有效地应对文化差异？
（六）选择与培训全球管理者与培训师。
按照Sylvia B. Odenwald的观点,最常用的挑选标准 (按照重要性排列)是(来自50 家公司78名应答者的结果):
（1） 技术专长；（2）管理能力；（3）性格形象：（4）语言技能： （5）文化敏感性；（6）职业潜力；（7）公司阅历；（8）国际技能； （9）灵活性；（10）以前的海外工作经验；（11）以前的成功工作 （七） 跨国培训系统的管理
思维全球化，行动本土化已成为跨国公司的行动口号。 美国培训与开发社团(ASTD)特别工作组提出以下的工作内容: （1） 发展一个全球中心； （2）本地化地运作；
（3）了解当地政府的条例；（4）建立培训联合体；（5）确定成本 三、外派人员培训 1．有效的出发前培训方案
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