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管理者在评量不同的表现范围时，应使用不同的方法，才能有效的取得可靠的资料，因此管理者的首要工作，便是将一个工作岗位所要求的最佳表现及常态表现，清楚及准确地分开来。最佳表现是指应聘者的表现极限水平，即是他能做到最好的是什么水平
第二步 选择评量方法。
管理者要准确地评量应聘者的工作能力，需要按照一些准则来选择有效的方法，它们包括：一、先分辨最佳表现与常态表现。二、决定两类表现的相对重要性。
在评量常态表现方面，招聘面谈不失为一个有效方法，但它却不能好好的地评量应聘者的最佳表现。为了弥补这个缺口，工业心理学家发展了一些其他的方法，来补招聘面谈的不足。这些可用来评量最佳表现的方法是：一、性向及能力测验： 语文能力、算术能力、操作能力、分辨能力、阅读能力、听写能力。二、工作模拟练习：分辨工作缓急轻重、订工作计划、书写信件、答覆查询、审核工作项目
第三步 草拟发问范围在面谈中合适的提问，可以协助管理者深入了解应聘者的常态表现。常态表现维度中，一般包含数项关键事件，具体地反映了一些有效及无效的工作行为。管理者可根据这些行为描述式的工作表现，发出相关的发问范围，以及更具针对性的刺探问题来评量应聘者。发问范围主要围绕着工作岗位的重点要求。刺探问题的作用，是要求应聘者在重点要求内，细致的描述他的具体行为，以及那些行为带来的后果及成败。
推销员的其中一项重点工作要求，是与新客户建立关系。在这个工作表现维度内，其中一项关键事件，描述了推销员在首次约见一名客户时该名客户在忙碌地指导下属工作，他不大理睬推销员。这是推销员面对的一大难题，于是他有耐心性地等待，直至客户中途小休时，他才有机会交谈。由于推销员看了整个工作程序，他的推销建议符合客户的需要，结果顺利地达成了一项小交易，与客户建立了良好的合作关系。基于上述的关键事件，我们可以得到一个发问范围：“请你告诉我，在过去六个月内，你在接触新客户时，曾遇上那一个你认为是最难应付的客户？”
第四步 为无工作经验的应聘者准备问题
在日常的招聘工作中，管理者有时需考虑聘用一些没有相关工作经验，甚至刚毕
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业的应聘者。该如何对他们进行评量呢？
例如不少公司，聘用高中毕业生来担任初级推销员的工作，那么管理者应如何发问，才能有效地评量他们呢？
首先，我们还是列出推销员的重点工作表现维度，及其中相关的关键事件，然后加上一个步骤，将关键事件的背后精神概括出来。例如在“与新客户建立关系”一项中，那关键事件的背后精神，在于推销员锲而不舍，有耐心地等待客户休息，加上从观察中了解客户的需要，来与客户建立关系。
据此，发问范围可改变成：“我们每人都曾经与人产生误解，对方不明白我的一些做法。请告诉我一件这类事情并说出你是怎样处理的。”
第五步 将问题分类，在面谈时逐题发问
草拟面谈问题的最后一个步骤，是将不同的问题分类，组成一个系统，编排好问题的次序。由于不同的表现维度中，包含变化万千的关键事件，因此而发展出来的发问范围，也会牵涉不同的层面，可能形成了杂乱无章的状况。
为了更好组织问题，管理者可用下列四个方式来将问题分类。 ①近期的直接工作经验； ②与工作有关工作经验； ③教育经验；
④与工作有关的人际关系经验
管理者将问题清楚地分类后，还要组织发问的程序。管理者要特别留意，他必须给予每名应聘者，相同的正面及负面发问范围的数量。才能保证管理者对应聘者的评价，不受题目的类型影响。
管理者在发问了具体的行为描述式问题后，他应细心聆听应聘者的答案，及观察他的行为反应，这样便能有把握地判断应聘者的答案，及观察他的行为反应，这样便能有把握地判断应聘者是说真话，还是在大话西游！
面谈前应注意的细节一
面谈前的准备阶段，管理者的主要工作，是设法令自己及应聘者放松。 面谈前十五分钟，完结其他工作，从会议中走出来，或放下手头上的文件；到洗
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手间走一趟，整理一下衣装，走回办公室。
取出应聘者的资料，翻看一遍，不要强逼自己记忆，只需记着姓名，便足以顺利地打开话题。
将原先拟好的面谈问题，放入档案夹内，翻看面谈评量表，重温要在面谈中了解的各个工作表现、维度。
若面谈室没有纸和笔，准备两枝笔及一些纸张。 准备名片，应聘者可能会索取。 面谈前应注意的细节二
通知应聘者来面谈时，除了要清楚说明日期、时间及地址外，还要说明下列事项： ①向谁报到；
②带什么证明文件、附加资料 ③公司联络电话； ④重申他应聘的岗位名称
预早知会接待员，应聘者约在何时到此，应往何处等候。
预留房间，让应聘者静静等待，不会被其他访客及同事骚扰。若需要应聘者在面谈前填写资料表或接受技术性测验，必须预留充分时间，及准备有效的文具。
征求应聘者的同意，给予饮品。 不要让应聘者等候超过十五分钟。
将已接受面谈的应聘者，与未接受者分开。
若管理者希望将面谈过程录音或录影，必须先行知会应聘者，及聘求同意。 面谈中应注意的细节三 审定面试结果 - 评分及雇用决定
面谈的最后阶段——评量及决策可分为五个步骤，整个过程包括：
第一步 审定各维度之重要性 第二步 详细地记录应征反应 第三步 填妥评量表 第四步 检查评分与记录
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第五步 作招聘决定 2．进行结构化面试的技巧
第一步 审定各维度之重要性
管理者在评量应征者之前，他先要思量一下，工作岗位的工作表现维度，是否可以按重要性分类，有些维度，是否比其他的重要。 工作岗位：接待员
工作表现维度： ①按照公司规定办事。
半途而废，及冷漠地拖延工作。五、主动地工作，及令客人感到满意，而非在工作上犯错及拖延工作进度。
第一步 审定各维度之重要性
若管理者认为，有些工作表现维度，较其他的更重要，他便需要先为它们定优先次序。管理者可将工作表现维度分作两类，其一为 必须 ，其二为 可有 。在两类维度中，必须类比可有类重要，因此获分配的分数会较多。换句话说，管理者更重视应征者在 必须类 工作表现维度中的行为。
第二步 记录应征者的回答
用预先编排妥当的行为描述式问题，来查询应征者在各个工作表现维度内的经历，从而取得有效的资料，预测应征者在未来工作上的可能表现。
面谈记录与一般记录的要求不同，管理者不能写下主观及概括性的及词，也不应将应征者说话用自己的文字来描述，而是用：“逐字记录”方式来写，若管理者真的不能抄下应征者的每一句说话，他也需要记录下那些与工作表现维度有关的回覆，其中涉及行为的部分。
第三步 填妥评量表
管理者在评分时，须紧记下列各点： ①面谈结束后即时填写； ②独立地填写每一份评量表； ③将工作表现维度逐一评分；
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④参照记录，用应征者的言行作支持； ⑤保持客观。
第四步 检查评分与记录 管理者在检查评分时，须紧记： 留意相同的行为表现； 比较高分与低分者的行为表现； 查看记录找出根据
第五步 作招聘决定
招聘面谈的最后一个步骤，是将评量表的评分加起来，然后将应征者名字，按分数高低排列出来。如此，管理者只须按着名单，招聘最高得分的应征。在同分的情况下，管理者需要翻查；评量表，若他使用加权量表，那名在“必须类”取得较高分的应征者，便可首先得到聘用机会。
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