案例 西南航空公司：企业文化、价值观、运行机制
作者：阿拉巴马大学 Arthur A.Thompson,Jr，阿拉巴马南部大学 John E.Gamble
“9.11”恐怖袭击事件发生以后,2001年第四季度，美国航空业迅速减少了20％，航空业走进了危机模式－航空公司贷款以支付每天300－800的现金流量，减少航班数量，大量裁员，推迟或者取消航空投递业务，思考如何降低机票价格以吸引更多的乘客，估计这种低迷的状况将持续多长时间，，计算如何避免破产，实施更多的保险措施。当时大概解雇人员共10万人，而当时的从业人员才50万人，尽管后来联邦政府启动紧急资金10亿美元，但美国各大航空公司损失将近78亿美元，其中33亿美元出自第四季度。
而此时的西南航空公司，处理危机的方法恰恰相反，没有取消一个航班，没有解雇一个，正是由于其管理理念，在过去的20年中，西南航空公司一直顺利的发展，公司与员工能够度过困难期。“9.11事件”以后，各大航空公司举步维艰，而西南航空公司却能保持优势地位。在美国航空界，其成本最低，该公司拥有10亿美元现金，并且拥有全美最佳平衡的贷款（允许公司能迅速贷款11亿美元，从而给予企业还款或者吸纳现金一个缓冲），虽然公司采取了救生保险措施和乘客数量的下降都消耗了大量成本，但西南航空公司宣布第四季度利润6.35亿美元，全年利润51.11亿美元，是全美的航空业唯一在“黑暗期”赢利的企业， 与其它竞争对手不同的是，西南航空公司在整个2002年仍然保持赢利，甚至乘客数量仍持续低于2001年11月前的水平，2002年，西南航空公司仍增加了将近40白天航班，市场占有率提高了2个百分点，其8个竞争对手宣布亏损110亿美元，其中包括美国航空公司与联合航空公司申请破产。
公司背景
1966年末，在德克萨斯州圣东尼奥，一位名叫Rollin King的企业家，当时他拥有了短途航班的服务，他带着一项计划走进了Herb Kelleher的律师办公室，该计划就是成立一家低成本的航空公司，这家航空公司在圣东尼奥、达拉斯、休斯顿三个城市间运载乘客。在过去的几年中，King经常听到许多德克萨斯州的商人抱怨这三个城市间的航班时间太长、价格太贵。因此，他对这家航空公司的商业构想十分简单：时间方便，准是到达目的地，保证乘客有一次美好的旅行，机票价格能与长途汽车竞争。虽然king的商业计划已经十分明了，但在接下来的几周内，Kelleher仍然思考了其可行性，最后得出成立这家航空公司是可行的，他同意承担必要的法律工作，并且个人投资1万美元。
1967年， Kelleher宣布成立新航空公司，并向德克萨斯州航空委员会提出申请，允许这家新的航空公司在三个城市间开展业务。但是德克萨斯州的竞争对手想尽一切办法来阻止新航空公司开展业务，从而引起了长达4年的法律辩论，最终，Herb Kelleher保护了公司的利益，赢得了2场德克萨斯州高级法庭的诉讼和美国高级法院的诉讼。1971年6月终于获得了胜利， Kelleher回忆到：这个事件激怒了我，竞争对手的法律主张毫无价值，他们只不过想用超强的经济实力来挤压我们，以至于我们在未开展业务之前就陷入困境，我决定向他们表明西南航空公司是可以存活下来的。
1971年1月，Lamar Muse作为CEO正式开展业务，Muse是一个好胜而且自信的航空员，他对业务十分熟悉，并且对处理新航空公司的各种挑战得心应手。通过私人投资和公开发行股票，Muse筹措了7百万资金用于购买飞机和其它设备，还有一部分启动资金，波音公司答应提供三架波音737，价格从5万降到3万，并且最后只需要付总金额12万的90％。 由于航空业在20世纪70年代初位于低潮期，Muse得以招聘了一批天才的高级员工，其
中包括许多以前在其它航空公司的飞行员，他还特别寻找创新性人才，这些人才在面临不同情况时决不会偷偷溜掉，并且这些人在建立新航空公司中得到激励。Muse希望他的管理团队像不同意见者一样思考问题，而不是面对业务时陷入平静，按照Rollin King的话来说就是：这是我们把事情做好的机会，这也决定了我们如何去做这件事，我们的价值观就是：我们将为把这件事做好而做我们所能做的一切。
西南航空公司寻求市场立足点
1971年6月，西南航空公司第一个正式的航班表包括6个达拉斯到圣东尼奥的双程，12个休斯顿到达拉斯的双程航班，对于三角飞行初步定价为20美元，当时竞争对手的价格时28、29美元，不过结果令人失望，只吸引了少数的乘客，在一段时间内，18个航班的所有乘客数量不到250人，因此，西南航空公司的财政迅速减少，以至于在几个月内，只能依靠Muse的个人信用卡购买燃料。西南航空公司缺乏基础设施，当时基础设施的境况很糟糕。由于资金短缺，有时候公司不得不求助于竞争对手，向他们借设施。但是，西南航空公司的士气和热情依然很高昂，公司全体员工发扬了一切可做的精神去得到可利用的资源。 为了引起市场的关注和吸引更多的乘客，公司决定在媒体上做广告： 航空小姐必须穿鲜艳热烈的裤子，白色的高跟齐膝靴。招聘第一批航空小姐的广告如下：注意 Requel Wech，如果你是可以塑造的话，你就可以得到这份工作。当时有2000人前来应聘，面试的要求施身穿颜色热烈的裤子来展示他们美丽的大腿，公司的目的也是招聘那些长腿的，性格活泼的女孩，所以，西南航空公司第一批毕业班40位航空小姐中30位都是高校的拉拉队队长或者乐队队长，他们都有公开服装表演的经历。 第二项引人注目的改进措施是对白天航班的乘客，免费提供酒水饮料，但管理层又认为，大多数乘客为商人，他们在白天航班并不饮酒，而且飞行时间一般少于一个小时，因此改为散发饮料。
利用达拉斯爱情区这一暗示，西南航空公司开始大做文章，“这里还有其它爱你的人，休斯顿、达拉斯、圣东尼奥之间的航线喻为爱情三角，西南航空公司的飞机为爱情鸟，饮料为爱情剂，花生是爱情果，飞机票是爱情邮票，爱情机器贴上爱情邮票，这一爱情运动确立了公司对待乘客的风格，公司努力使短暂的旅行成为欢乐的、有趣的、特殊的经历，（随后，公司成功上市，LUV是股票交易代码）。 为了在不增加飞机的情况下增加航班，西南航空公司决定实施计划，当飞机到达目的地时，地面工作人员卸载行李，添加油料，打扫卫生间，存储食物。乘客经过飞机前的检查后，在十分钟迅速登上飞机，1970到1980之间，这十分钟成为了西南航空公司的标志（不久，随着乘客的增多，许多客机能承载更多的顾客，周转时间延长为25分钟，因为对于125位乘客，登机和下飞机需要较长的时间，而不是原来的60-65位乘客。即使如此，仍然比其它航空公司40-60的周转时间少的多）。
1971年12月，Lamar Muse实施了一项计划，向周五晚上从休斯顿到达拉斯的航班上的乘客飞机票费用减少10美元，这一计划即使没有做广告，112张机票迅速告罄，Muse意识到：在金三角市场上，西南航空公司服务两种不同的客户，（1）商人，他们是时间敏感者，他们甚至认为周末旅行的时间可以用来谈生意；（2）价格敏感者，他们期望较低的机票费用，但对何时起飞却很随意。因此，Muse决定实行两票制，高峰票和一般票，一种是周末晚上7:00出发，售价26美元，另一种航班价格是13美元，结果，乘客数量明显增加。后来，这两种不同的价格票制成为了航空业的系统标准。
1972年，西南航空公司决定将航班从新建的休斯顿国际机场（在此机场一直亏损，周转时间是45分钟）迁移到原来抛弃的休斯顿小鹰机场，这个机场位于休斯顿商业区附近，虽然西南航空公司是唯一降落到小鹰机场的航空公司，结果却出人意料－因为从达拉斯与圣东尼奥到休斯顿的商人发现小鹰机场比国际机场方便的多。
1973年初，为了提高圣东尼奥到达拉斯航班的上座率，西南航空公司决定将价格从26美元调至到13美元，当时，其竞争对手之一－Braniff洲际航空公司也宣布航班价格为13美元，西南航空公司对此进行了反击：在达拉斯报纸上用了两页广告，标题为“没有人能用13美元将西南航空公司破产”，并且说：Braniff航空公司这样做是为了将西南航空公司赶出航空业，宣布公司不会与Braniff航空公司较劲，公司仍然给顾客两种选择：一种是26美元，一种是五分之一的免费苏格兰皇家酒、加拿大威士忌、俄国伏尔加（对于不饮酒的乘客，公司提供冰淇淋），结果超过75％的乘客选择了26美元的机票，虽然过去的两个月上座率有所下降，公司决策者仍然坚持公司员工使用13美元的票价，当地的媒体得到这条消息后，赞扬了西南航空公司与“巨人”的斗争，在面对比自身强大的Braniff航空公司时，西南航空公司没有给予其更多的机会，同情心开始偏向于西南航空公司。公司首次宣布赢利是在1973年。
法律限制
第一件事是政府要求西南航空公司迁移航班，从达拉斯爱情区域（距离商业区油10分钟的路程）迁移到DFW机场，机场距离商业区有30分钟的路程，因为政府所关心的是西南航空公司航班进出DFW所带来的税收可以偿还机场建设欠下的债务，最后西南航空公司并没有迁移，对此政府十分恼怒，尽管德克萨斯州航空委员会强制其搬迁。此外，西南航空的总部位于德克萨斯州的爱情区域，法院最后裁定：西南航空公司仍然留在原处。
第二件事，竞争对手反对西南航空公司在德克萨斯州的更多小城市开展业务，反对的理由是当地的市场已经饱和，因此，如果西南航空公司进入以后，将会由于运载能力过剩而代价惨重，西南航空公司却认为低价机票将扩大市场，结果证明西南航空公司是对的，在西南航空公司开展业务之前，从大峡谷的Harlingen机场到休斯顿、达拉斯、圣东尼奥有1.23万乘客，开展业务之后，顾客人数上升到3.25万人。
我们有理由相信Braniff与德克萨斯州国际航空公司故意运用策略来干扰西南航空公司的正常运作，西南航空公司也说服美国政府去调查竞争对手的故意破坏性策略，1975年2月，联邦法院指控Braniff与德克萨斯州国际航空公司密谋将西南航空公司赶出航空业，违反了谢尔曼反托拉斯法案，这两家公司也为自己辩护，他们并没有在价格上竞争，最好鉴定了停战协定，被处于10美金。
1978年，美国国会通过了一项法案，解除对航空业的管。西南航空公司向国家航空委员会（以前是联邦航空部）提出申请，申请开通休斯顿到新奥尔良的航班，这项申请遭到了当地政府与航空公司的强烈反对，因为这将从机场分流顾客，反对者还向美国议院的领导人之一－Jim Wright，Jim Wright将这件事提交到美国议院，经过一系列的游说与策略，最后产生了著名的Wright修正案，该法案规定，从达拉斯到全国各大城市，除了德克萨斯州周边的城市，不允许任何一家航空公司有直达航班。这项法案2003年初仍在实行，意味着从达拉斯爱情区域出发的航班，除了目的地是德克萨斯州、路易斯安娜州、阿肯色州、新墨西哥州的地区之外，西南航空公司不能做广告、宣布时刻表和机票价格，检查行李等。
生存与战斗的精神
成立初期，西南航空公司与外界的法律、规则和激烈的市场作斗争，这在公司内部形成了一种强烈的精神：求生存、渴望成功，报刊与电视也不断地报道公司地困境，员工也感受到企业在不断地壮大，公司曾经被强制搬出达拉斯爱情区域，并差点付诸实施，公司员工、竞争对手与政府都明白结果是什么。公司主席Colleen Barrett说到：政府与竞争对手设置地障碍有利于我们发扬Herb Kelleher的激情，促使西南航空公司形成了一种好斗的、敢做的企业文化。竞争兜售有12-15个律师，而我们只有Herb一人，对手几乎要把他踩在脚下，对手越傲慢，Herb的信心越坚决，一定将公司的飞机送上天空，并且一直翱翔。 战斗的精神、渴望生存的精神塑造了我们的企业文化。
表1 西南航空公司发展的里程碑 1983 1984 1985 购买了三架波音737，载客数量达到950万人。 在所有的航空公司中顾客满意度排名第一。 开通圣路易斯到芝加哥中途机场的航班，将其慈善机构命名为罗那德麦当劳之家，原因是，该公司的一名飞行员的女儿死于白血病，并且这位飞行员相信罗那德麦当劳之家体现了西南航空公司的团队精神。 载客数量超过1300万人 成为第一家在一个月获得三项冠军的公司（最准时、行李误投最少、投诉率最低） 营业额达到10亿美元，是美国唯一一家运营利润与净利润的记录保持者 荣获第一个年度三项桂冠，最准时、行李误投最少、投诉率最低，第二次成为运营利润与净利润的记录保持者。 在美国东海岸地区开展业务，第二次荣获年度三项桂冠，营业额超过20亿美元，仍然是运营利润与净利润记录保持者。 在4个城市试行无纸票乘机，第三次荣获年度三项桂冠，兼并盐城湖市的莫礼斯航空公司。 无纸票乘机在整个公司推行，第四次荣获三项桂冠。 在佛罗里达州开展业务，第五次荣获三项桂冠，公司与员工向罗那德麦当劳之家捐献74万美元，其中3.4万美元是现金，另外30.25万美元以免费乘机方式支付。 在第50个城市开展业务，载客数量超过5千万人。 被财富杂志评为最佳企业。 在三个新的城市开展业务。 载客数量超过6千万人，营业额超过50亿美元，保持28年赢利，9年保持利润增加，成为美国第四大航空公司。 连续30年赢利，并且在2001年同样赢利，载客数量创纪录达到6.45千万人。 在美国航空业排名第二，成为第一家在航空业由财富杂志评出的最受尊敬的企业。 1986 1988 1990 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 Herb Kelleher时代开始
Lamar Muse1978年退休，西南航空公司决定任命Herb Kelleher为董事局主席与CEO，但kelleher依然根据法律程序，同意担任董事局主席，坚持认为CEO由其它人来担任，1978年7月，西南航空公司任命Howard Putnam，原为联合航空公司市场服务部副总裁，Putnam要求Kelleher更多地负责公司地运营，3年过后，Kelleher对公司地日常运营熟记在心，操作起来得心应手。1981年秋，Putnam宣布退休，成为了Braniff航空公司的主席与CEO，这一次，西南航空公司董事局成功说服Kelleher成为CEO与董事局主席。
1981年，Herb Kelleher刚刚任职地时候，公司共有27架飞机，营业额为2.7亿美元，员工2100人，在14个城市设有航班。在接下来的20年中，西南航空公司走向了辉煌，在行业的许多排名中名列榜首，并在更多的城市开展业务。2003年，公司的载客数量位居美国第四位，营业额为第六位，每年超过50亿美元，员工35000人，在30个州的58个城市的59个机场开展业务，共有370架飞机，从1973年开始，公司一直赢利。在航空业，公司以其稳定性著称，1990-1994，美国航空业连续5年亏损，共解雇12000人，亏损130亿美元，而西南航空公司每个季度都在赢利，表2说明了西南航空公司5年的财政状况与运营绩效。 表2
西南航空公司的财政与运营绩效的摘录 1998－2002年（除每股收益外，各数据以千为单位） 财政数据 运营营业额 运营成本 运营收入 其它成本 税前收入 所得税 净收入 每基本股净收益 每发行股净收益 每股现金 总资产 年末现金平衡 当前年末资产 当前年末债务 长期债务 债券持有者价值 运营数据 乘客所带来的营业额 乘客公里收益（000s） 可用座位（000s） 上座率* 平均顾客 航线数量 平均顾客收益 平均每公里收益 平均每个座位没公里收益 平均每个座位没公里成本 员工数量 ＋飞机数量 2002 5,521,771 5,104,433 417,338 24,656 392,682 151,713 240,969 0.31 0.30 0.0180 8,953,750 1,815,352 2,231,960 1,433,828 1,552,781 4,421,617 63,045,988 45,391,903 68,886,546 65.9％ 720 947,331 84.72 11.77 8.02 7.41 33,705 375 2001 5,555,174 4,924,052 631,122 -196,537 827,659 316,512 511,147 0.67 0.63 0.0180 8,997,141 2,279,861 2,520,219 2,239,185 1,327,158 4,014,053 64,446,773 44,493,916 65,295,290 68.1％ 690 940,426 83.46 12.09 8.51 7.54 31,580 355 2000 5,649,560 4,628,415 1,021,145 3,781 1,017,364 392,140 625,224 0.84 0.79 0.0147 6,669,572 522,995 831,536 1,298,403 760,992 3,451,320 63,678,261 42,215,162 59,909,965 70.5％ 663 903,754 85.87 12.95 9.43 7.73 29,274 344 1999 4,735,587 3,954,011 781,576 7,965 773,611 299,233 474,378 0.63 0.59 0.0143 5,653,703 418,819 632,595 962,056 871,717 2,835,788 57,500,213 36,479,322 52,855,467 69.0％ 634 846,823 79.35 12.51 8.96 7.48 27,653 312 1998 4,163,980 3,480,369 683,611 -21,501 705,112 271,681 433,431 0.58 0.55 0.0126 4,715,996 378,511 574,155 850,653 623,309 2,397,918 52,586,400 31,419,110 47,543,515 66.1％ 597 806,822 76.26 12.76 8.76 7.32 25,844 280 *乘客数量除以所有可用的座位 ＋
包括租借的飞机
来源：2001 10K 报告及公司内部刊物 表3与表4 整个航空业的财政数据。
表 3 各大航空公司营业额，航班乘客收益与上座率（单位：10亿美元） 年份 1995 1996 1997 1998 1999 总收益 73.5 78.5 83.5 84.6 89.6 航班收益* 509.6 534.7 570.0 583.0 616.8 运营收益 4.92 5.27 7.52 7.47 6.00 上座率＋ 67.3% 69.8 70.8 71.3 71.4