燃料与汽油 保养与维修 代理商佣金 租金 降落费用及其它租金 折旧 其它消费 总计 1.11 0.57 0.08 0.27 0.50 0.52 1.48 7.41 1.18 0.61 0.16 0.29 0.48 0.49 1.49 7.54 1.34 0.63 0.27 0.33 0.44 0.47 1.44 7.73 0.93 0.70 0.30 0.38 0.46 0.47 1.49 7.48 0.82 0.64 0.33 0.43 0.45 0.47 1.48 7.32 1.11 0.58 0.35 0.45 0.46 0.44 1.45 7.40 1.19 0.62 0.35 0.47 0.46 0.45 1.51 7.50 1.01 0.60 0.34 0.47 0.44 0.43 1.38 7.07 注意：图表中的数字与表7中西南航空公司稍微不同，因为其公司内部结算的不同，运输部门消费部公布所有的航空公司。
来源：公司每年的报告与10－K报告
西南航空公司以客户为中心
西南航空公司确保每一次飞行对顾客来说都是一次愉快的经历。登机工作人员快乐而且幽默，有时，在入口处，经常会有一些幽默的问题：谁的袜子上的洞最大。服务员愉快的迎接顾客，并给予他们友好的提示。公司鼓励服务员展示个性，与乘客开玩笑等等，在一些航班，当乘客下飞机或者飞机起飞的时候，服务员通过广播弹奏钢琴和播放歌曲。有一个航班当乘客登机的时候，一个头戴兔宝宝面具的服务员“砰”的一声从箱子里面跳出来，大叫“奇怪”。各种娱乐节目随着航空服务人员的不同而不同。公司渐渐在乘客中树立了自己的名声，笑迎顾客，幽默的态度，允许乘客选择其它交通工具。有一位女士，经常乘坐西南航空公司的航班，被称为“座位的伙伴”，但每次总会写下一些抱怨之词，并最终送到Herb Kelleher手中，Herb Kelleher；迅速写下一行字：亲爱的Mrs Crabapple，我们会想念你的，Herb Kelleher。Herb称赞员工的信件单独的放在一个信封内，乘客抱怨的信被看作是员工学习的一个机会，或者是公司改进的原因。几年前，公司主席Colleen Barrett，总结了公司的政策。
不惩罚任何一位员工，如果他正确的对待乘客，而不管我们的规定，让我们向我们的顾客学习，而不是远离。我们鼓励员工在对待乘客的时候，多一些灵活和时间去满足顾客特殊的需要，鼓励管理人员理解顾客抱怨的价值。向乘客传递西南航空公司的井绳是我们最主要的竞争优势，正如一位管理人员所说：我们的价格可以调整，飞机与航线可以扩展，但是，我们以我们的客户服务而骄傲。
营销与促销
西南航空公司不断的探索新奇的方式来讲述她的故事，使其形象给顾客的观念形成冲击。许多广告和告示版都是经过精心策划，不入俗套，顾客关注度高，加深乘客对公司的印象：倔强、快乐、争强好胜，一些人强调西南航空公司为“低价航空公司”与“准时的航空公司”，另外一些人强调其三项冠军得主。表九是一些公司的广告，有一告示版上的广告语用下列短语来表述公司航班的频率：Austin（奥斯丁）Auften，Phoenix（凤凰城） Phrequently，L.A.A.S.A.P。1985年以后的每个假期，西南航空公司在电视上会做一个圣诞的广告，主要来展示罗那德麦当劳家庭与公司员工的家庭。
西南航空公司不断的推出其特价促销活动，在庆祝公司成立30周年的时候，6月25日到12月26号，从35个城市出发到另外30个目的地的单程票特价30美元。另外汽车租赁公司和合作酒店也加入了这次促销活动，汽车租金每日30美元，酒店每日30美元，还有其它一些活动，装饰登机门，派送礼品，在登机初做游戏，让顾客也感受到西南航空公司的精神。2002年，与其它航空公司一样，西南航空公司也进行了一些促销活动来增加营业额以弥补其它的损失。
2002年，西南航空公司改变了飞机的外观，由原来单调的金色、橙色、红色变为更加清亮、更加清新的峡谷蓝色、红色、橙色。
其它商业策略
公司除了上面所说的商业策略，还有以下的策略
机票的结构是简单而且直观的，不同的机票价格选择可以在网站上面很容易找到，关于机票的限制比其他竞争对手更宽松。
逐步进入新的市场，西南航空公司业务范围大概每年增加1、2个城市，在进入一个新的市场以前，必须保证原来的市场已经饱和。在选择城市的时候，倾向于能开通商业和休闲两种航班。管理层认为，商人乘坐飞机主要倾向于时间比较紧迫，并且要求能迅速找到航班。
在对手中断业务的地方增加航班，当竞争对手中断业务时，西南航空公司通常会增加自己航班，因为它相信低价将吸引更多的乘客。1990年10月，当中途航空公司在芝加哥中途机场停止业务时，西南航空公司迅速在此机场设立了航班。当美国航空公司在诺希维尔与San Jose两地停止业务时，西南航空公司迅速在两地都增加了飞机的数量。2002年上半年，当空运出现好转时，西南航空公司是第一家增加航班的公司，而其它航空公司在“9.11”恐怖袭击以后，都选择了减少航班。
有吸引力的飞行频率机制，西南航空公司的速度奖获得者将得到一张免费的双程机票，拥有了这张机票，在一年内，如果他已经购买了8次双程机票，那么他可以乘坐西南航空公司的航班去任何地方。在某些航班上，速度奖是没有限制的。在航空行业，西南航空公司是公认的飞行频率最高的，曾经获得了最佳补偿奖、最佳客户服务奖。
增加长距离直达航班，虽然西南航空公司的所有航班的飞行时间都少于90分钟，但公司还是十分明智的增加了长距离直达航班，低价位、大量乘客获得足够的收益。2002年，公司增加的航班大部分飞行距离都超过750公里。
强调安全、高质量的维护、信赖的运营，在过去的31年中，西南航空公司从未出现过一起事故，公司有一套广泛深入的维护机制，公司内部的快速反映系统能将天气和运营的影响降到最低。
西南航空公司的策略是低价、无多余的服务。另外，公司可靠、友好的服务向顾客传递一种理念：低价格高质量，而不是低价格低质量。Kelleher曾经说过：每一位顾客愿意为优质的服务支付合理的价钱。 西南航空公司的员工管理 培训与企业文化
许多公司认为顾客是第一位的，而西南航空公司的经营原则是员工是第一位、顾客是第二位。这表明了公司的理念，优质的服务不仅仅需要员工对工作的热情，而且，还需要让员工知道公司是真正的关心他们，并为他们提供工作的安全感，公司的观点十分简单：让员工快乐，也是让顾客快乐。
公司关于员工的重要性可以从2000年底的工作报告反映出来，下面是一些摘录：我们的员工是热心的，有同情心的，他们将自由带到顾客当中去，他们通过为乘客服务使自己做得更好，他们已经建立了独特的、强大的企业文化，我们公司的使命是让每个人都能乘坐飞机，而这种企业文化正是实现公司使命的唯一道路，从而也保证了我们的营业额、工作的稳定性、利润分享、低成本高质量的服务。
在西南航空公司，员工是最宝贵的财富，这是我们为什么花费大量的时间与精力去招聘具有胜利理念的员工。正是我们是一家优秀的公司，有良好的工作机会与未来，所以有许多人都希望到我们公司来。一旦聘用，我们将为员工提供锻炼的、有挑战性的工作环境，鼓励员工自由发挥，我们提供有竞争性的薪水制度。我们员工所拥有的是为完成任务而自豪，进
而提高工作的满意度，让我们的企业文化与西南航空公司的精神一直流传下去，这就是我们能不断的取得胜利。
1989年，公司将人事部的名字改为员工部。
招聘、面试与聘用
西南航空公司依据应聘者的态度来招聘员工，Kelleher解释到，我们可以培训员工的技能，但是我们无法改变一个人的态度，因此，我们宁可招聘态度好但是技能差的员工，也不愿意招聘技术熟练但是态度糟糕的员工。
公司管理层认为，只有让员工明白了顾客的重要性，他们才能提供高质量的服务，将员工培训为热情的、谦逊的，而不仅仅培养他们的技能。公司相信优质的、友好的、快乐的服务来自员工的心灵，他们是快乐的，他们喜欢公司的工作，他们有信心也有能力做好工作，而不是用严厉的规章制度逼迫他们去做。 西南航空公司在报纸、职位刊物与互联网上发布职位信息，结果会有大量的人前来应聘，这是因为西南航空公司是美国最好的企业之一，应聘者大多有乘坐西南航空公司航班的经历，对公司的服务印象深刻。
招聘广告通常会吸引人们的目光，比如，Herb Kelleher模仿Elvis Presley的一招聘广告如下：
在Elvis工作的地方要求是什么？首先你必须是外向的，可能有一点点内向。请你准备一下，我们公司的员工流失率最低，如果你有意向的话，请将你的简历通过传真发送过来，请留意Elvis。
所有的员工招聘均有员工部负责。
面试
如果职位需要与顾客打交道的话，公司往往会雇佣那些以顾客为导向的应聘者，他们个性外向并且有幽默感，公司会通过应聘者阅读顾客心理的技能与对关心、同情心的行为来选拔员工，西南航空公司希望员工是真正的喜欢面对顾客，和顾客在一起开展工作，而不是通过强制措施来执行。Kelleher说：“我们喜欢外向的、关心他人的、积极帮助他人的员工，而不是以自我为中心的员工。西南航空公司要求员工具有创造性，甚至允许你一边工作一边吹口哨，并且能与同事和睦相处、具有团队精神。
西南航空公司不对应聘者进行性格测试，面试的时候，会将应聘者置于特定的条件下，来考察员工的反应，因为公司认为不同的工作职位决定了员工不同的行为方式、不同的知识结构、不同的积极性，因此，公司需要在应聘者身上找到他们需要的优点，这一过程叫做目标选择。所有的工作职位都有一个共同的特点－团队精神，尤其是飞机驾驶员与服务人员。 为了了解应聘者的团队合作精神，面试官经常会问应聘者一些问题，比如问在以前的工作岗位上，如何破例去帮助别人，如何处理冲突。另外，还会经常提问一个问题：你最棘手的时候是什么？西南航空公司认为应聘者讲述他们以前的工作简历可以为以后的工作提供帮助。
为了检验应聘者是否自私自利，西南航空公司面试小组通常要求应聘者自我介绍，准备时间是5分钟，并置于非正式谈话背景中，面试官观察其它应聘者的发应，谁还在准备自我介绍的资料，谁在认真地听，分享讲演者地故事，并积极地给予掌声。公司认为，凡是这些认真听的，并热情鼓励他人的应聘者就是团队合作者。所有申请服务员职位的应聘者在面试以前都要经过这次筛选。
经过客户、有经验的服务员、员工部门成员层层面试以后，应聘者最好还要经过3对1的面试，这三位面试官是新员工、员工部门成员、航空服务人员，经过这次面试，有这三个面试官决定是否录取这位应聘者。
2002年，公司共收到243657份简历，最后录用了5042名。
培训
处理联邦政府所要求公司对某些员工的培训除外，公司还有各种各样的培训，这些培训都由西南航空公司职工大学制定与实施，包括新员工的培训、老员工的培训、新上任管理人员的培训、有经验管理人员领导能力的培训。领导能力的培训课程是基于引导与鼓励的管理风格，而不是监督与制度管理。另外，包括飞行员在内，任何与顾客接触的员工都会接受顾客管理培训，还包括一些关于安全、沟通、压力、职业规划、绩效评估、决策制定与员工关系的课程。经过多次的培训，企业文化才能灌输到管理者与经理人的头脑当中，比如：团队精神、相互合作、和睦相处与工作多样化。
根据新员工的数量，每次对20－100名新员工进行适应性课程培训，大概一周2－5次，这部分的课程包括视频讲解：西南航空公司的历史、航空业的现状与公司当前所面临的挑战。其中有一段高潮叫“西南航空公司暴乱”，描述的是许多员工在抱怨他们工作中的乐趣。达拉斯总部的培训课程还包括展示创造性与团队精神的训练，给新员工展示一系列关于西南航空公司的特别的日期。希望员工填写出其中的空缺，这需要看一下一些重要的备忘录，还可以从不同的部门得到相关的消息。管理人员还向新员工灌输企业文化，并利用一年的实习期使新员工接受公司的企业文化与价值观。
西南航空公司还有一种培训方式，有三个小组，第一组的一成员蒙上眼睛，向篮筐里面投球，其它成员不能说出篮筐的位置；第二小组其它成员只能引导性的说“好的”、“继续”；第三小组其它成员可以说出篮筐的位置。结果显而易见，第三小组获得胜利。这项活动主要是为了表明引导与倾听其它管理者的价值。
促销
80％－90％的管理者是由内部提拔产生，这也说明了企业的管理理念：内部员工应该得到赏识，他们知道顾客需要什么，他们渴望成为高水平的管理者。内部员工可以提出申请或者直接向上层管理人员自荐。低水平管理职位上的新员工必须参加为期三天的“诚实管理”课程，目的主要是为了增加其领导力与沟通能力。如果想向高层管理人员提拔的员工必须在每一个部门接受锻炼，时间一般为6个月，在这6个月期间，申请者依然在原来的部门工作，即将结束的时候，各部门的经理必须对申请者做出全方位的评价，并写出评价书，各部门的员工代表对这份书进行分析，然后决定为申请者分配职位。 工资政策
西南航空公司的薪水水平与行业平均水平相当，按照1997－1998年的调查，西南航空公司飞行员的薪水高于行业平均水平的10％，然而，他们平均每月飞行时间为85个小时行业平均水平是80.2个小时。
1973年，西南航空公司引进行业内第一个高层员工利益计划，20世纪90年代中期，这一计划扩展到大部分员工，2001年，公司有12种不同的股票供员工选择，还有一410员工储蓄计划、利益分享计划、消费计划与员工购买股票计划。1998年，公司对410（K）的利益分享计划出资1.671亿美元，1999年为1.92亿，2000年为2.415亿，2001年为2.146亿，2002年为1.55亿，近年来，这部分出资大概占基金的8%-12%,员工通过工资购买股票100万，2001年为100万，2002年为 140万，购买价格为市场价格的90％，西南航空公司的员工共持有公司公开发行股票的10％，在将来的10年中，还可以选择是否购买另外138万股票。
员工关系
西南航空公司共有35000员工，大约80％同属于一个联合会，因此，这使得西南航空公司是最团结的一个公司，这个联合会由航空技术人员、股票会计人员与清洁员组成。运输协会由航班服务员组成，TWU当地555协会是由行李管理人员、地面工作人员与后备供应人员组成，国际机械协会由客户服务员工组成，西南航空公司飞行员协会由飞行员组成。尽管
西南航空公司与联合会在某些问题上的意见不一致，但二者的关系是最和谐、最融洽的，在1998S初，西南航空公司与机械师协会发生了唯一的一次冲突。 每一次鉴定合同之前，西南航空公司鼓励联合会去调查一下他们最急迫需要解决的问题，进行员工调查。在公司与联合会签订的协议中，员工有宽松的合同限制。公司认为，狭窄的工作妨碍生产效率的提高，因此，合同规定，任何一个合格的员工可以去其它的事情，因此，飞行员、售票人员、登机服务人员可以帮助卸载行李，飞机服务员可以收拾垃圾保持飞机干净整洁。
2000－2001，西南航空公司与TWU本地555协会（有西南航空公司员工组成）进行了激烈的谈判，内容主要是新的工资与收益制度，上一次合同公开谈判的时间是1999年12月，当时的决定是试行，但到了2000年末，遭到了64％联合会员的反对，Kelleher写给TWU代表的便条上写到：TWU555谈判委员会的建议所要求的成本与结构将严重削弱公司的竞争优势，危及公司的增长，威胁员工的利益、共享的价值观念与公司的工作安全。在2001年初的一份工作时事报刊上，TWU主席写到，我们需要合理的工资来养家糊口，但是却被公司告知我们是多么的渺小和贪婪。随后又在三个不同的地方进行了谈判，2001年末，在国家仲裁委员会的调解下，TWU与西南航空公司就运营、后备员工方面达成了一致。
20001年9月1号以前，西南航空公司的飞机驾驶员对他们的工资颇有些微词，公司内部3700位驾驶员最高工资是14.8万美元，而联合航空公司为29万美元，德尔塔航空公司为19.9万美元，而且一些老员工埋怨人手不足（主要为了控制成本）埋怨由于新员工的到来而破坏了原来的团结的家庭文化，许多员工开始接受低工资是因为西南航空公司的劣势地位与“大公司”相符。
不解雇员工的政策
自从公司1971年成立以来，公司从来没有解雇过一名员工，Kelleher说过，不解雇员工的政策说明了公司如何对待员工，如何培养并维持企业文化的统一。
我们不解雇任何一名员工，这在航空业是史无前例的，这是我们的巨大的优势，有助于我们与联合会谈判，我们可以解雇员工以得到更多的利润，但我们认为这是短视行为，你想体现员工的价值，就不要去伤害他们，使每一位员工产生忠诚感，安全感与信任感。 许多年来，通过这项政策，西南航空公司与联合会建立了友好的关系。 管理风格
在西南航空公司，管理者努力使个人的管理方式受到员工的欢迎，管理者在办公室外面的时间要超过1/3,要与员工在一起，了解第一线的工作，倾听员工的苦恼，对他们关心的问题做出反应，一位人力发展部门的主管与公司基层管理者之间的谈话：
我参观一站点时，一位管理者向我提议，他想设立一个意见箱，我回答道：“当然可以，你在墙壁上悬挂一个意见箱，然后承认自己是一个失败的管理者”。我们的观点是：如果你想设立一个意见箱，那么说明你没有做好你应该做的事情。你应该让你的员工感到他们是胜利者，你应该去倾听他们的建议，并使他们感到你并非遥不可及，而不是通过意见箱，我想大多数员工都知道他们可以通过电话与任何一位副主席直接沟通。
这个意见箱的故事给我们一个启示：意见箱使我们放弃了接触员工的机会，而这正是我们陷入困境的时候－我们无法对服务员和顾客迅速做出反应，以至于他们不能及时的得到资源与应答。
公司管理层都是近在咫尺，只需要喊一下他们的名字，他们就会马上应答，新员工常常被告知：我们称主席为Herb，而不是Kelleher先生。管理者与经理的门都是开放的。他们十分乐意倾听员工关于减少成本和提高效率的建议。
在公司内部，员工提出创新十分普遍，就关于在飞机起飞与降落的时候如何节省燃料已经被采纳，另一位员工建议不要把公司的标识印在垃圾袋上面，每年可以节约成本25万美