元。公司在阿布奎基设立了一个预留中心，需要购置800台电脑，但公司员工决定购买散件，然后自己动手组装，共节约成本100美元，也正是这位员工，提出将纸票改为电子机票。 从一线工人到CEO管理深度共4层，员工喜欢实质的权力和决策的权力，Kelleher说到，我们正在努力营造一种氛围，在这种氛围中，员工可以绕开正式的组织结构，自行组织一个团队去解决问题，在大多数情况下，他们可以自己处理，自己负责。如果不能完成，决不批评，我们的组织结构也需要让员工做决策时感到舒服，并且敢于接受挑战。
另外关于员工之间或者部门之间的问题，我们都会召开员工与管理者进行公开会议，公开讨论，给予解决，如果能避免和迅速解决问题都被认为是提高了管理效率。
核心价值观
公司有两个核心价值观－LUV与乐趣，这已经深入到了工作的方方面面。在西南航空公司的广告中，LUV出现的频率比公司的标识还要多，它是西南航空公司运用真诚与尊重对待每一位员工与顾客的代码，LUV的标识与红心经常出现在公司的刊物与海报上面，作为对待顾客与员工的一种提示。全体员工一致要求实施黄金定律，员工为他们个人的期望而奋斗，受到一定的工作压力。
快乐在西南航空公司正如这个词所表示的含义一样，快乐存在于公司的各个角落。在工作的时候，大家经常开玩笑，尤其在公司组织的晚会与庆祝大会上更是普遍。在假期的时候，员工经常穿戏剧性的服装。
这里有慈善基金会、饮食集会、万圣节前夕的晚会，新的罗那德麦当劳献辞会。还有某一地区的特殊事件集会，一位管理者曾说：“我们是一个大家庭，里面充满了快乐”。 企业文化委员会
1990年，公司成立了企业文化委员会，是为了促进提供优质的服务，制定赞辞，进行比赛，开展庆祝会，来培养与渗透“西南航空公司的精神”，这个部门的主席是Colleen Barrett，还有来自不同地方与部门的100名员工组成，成员两年一届，当选的员工主要是因为他们积极地展示西南航空公司地精神，完成公司地任务，为企业创造价值。他们地主要角色是文化大使、文化传教士与文化传播者。该委员会每年有一次为期四天地会议。常务委员会同样在当年产生，他们的会议会更加频繁一些，许多年来，该委员会发起和支持了许多活动来促使企业文化深入人心，向员工提供比萨饼与冰淇淋，帮助员工修葺他们的房屋。Kelleher曾经说，文化委员会不是一个大的组织，但它是最重要的一个组织。 努力培养西南航空公司的企业文化
除了文化委员会，公司也努力加强其核心价值观，有一计划，叫“心连心顾问”计划，在该计划实施时，员工必须与公司另外一个地区的员工一起工作。“帮手”计划，自愿者需要在公司其它部门工作两个周，暂时承担繁重的任务。文化交流会议是庆祝公司的文化与里程碑大事，公司会把每件大事制成录像带。“精神永存”这在培训课程中与公司发生大事时放映。许多公司的活动都运用红心和LUV，主要体现了员工关心他人的精神，LUV与快乐的理念是各种培训课的高潮。公司每年组织一次“心中的英雄”大会。
公司每周的时事传报，LUV标题下经常报道特殊员工的事迹与经历，顾客来信，里程碑大事，庆祝会等等。
每一季度的新闻录像带，将分别派送到每个部门，以便员工了解公司所发生的事情，特别是公司的大事，来自顾客、员工与经理的信息，公司还会出版一本书，主要描述“不恰当”服务。在“快乐”一版，有时会有一些重要的信息。 经理相信，公司的成长得益于企业培养人才的速度，而这些人才要符合企业文化与精神。每年大概有150个城市向公司提出申请，管理者相信公司的成长不应该受限于新的地理位置与市场机会的缺乏，而通常新的市场机会就存在其中。从1995年以来，大概有13000员工受聘于公司。
员工生产效率
管理层相信公司战略、文化、精神和员工管理实践提高劳动生产效率，并且有助于低劳动成本（见表7）
当一架飞机降落到地面的时候，地面工作人员、出口工作人员和服务员开始了各方面的工作以快速周转飞机，员工以飞机能准时起飞而自豪，公司航班的周转时间为行业平均水平的2/3。一项结果调查表明，1994西南航空公司每1000位顾客平均需要工作人员2.2个，而行业平均水平是4.2个。根据航空运输组织提供的资料，劳动力的成本在航空业中占的比重最大，2002年占整个运营成本的38％，航空业工作人员的平均成本为7.52万美金，包括养老金、薪水、健康保险和安全保险等，2000，西南航空公司劳动生产率与其竞争对手比较见下表9。
表9 人工生产率比较
生产率的衡量 每一员工对应的乘客数量 每一航班对应的员工
西南航空公司 2.145 83.4 竞争对手的平均水平 1119 1217 奖励、认同感与运营绩效比较
公司的战略与道路引导其运作的发展。西南航空公司曾经获得了无数的荣誉，1994－2000年，公司在顾客满意度一直排名第一，财富杂志调查表明：从1997年开始，西南航空公司一直是最受尊敬的企业之一，1998年，财富杂志评出在100个美国最佳企业中，西南航空公司排名第一位，1999年为第四位，2000年为第二位，2001年为第四位，2002年的当选企业还未公布，《商业周刊》与PC杂志认为，西南航空公司的网站为最佳，2001年在《商业周刊》评出的100家最佳企业公民奖中，公司依然上榜。
表10准时起降的航班数量、误投的行李、超员和乘客对美国主要航空公司的抱怨 公司 阿拉斯加航空公司 美国西部航空公司 美国航空公司 大陆航空公司 德尔塔航空公司 西北航空公司 西南航空公司 TWA* 航班在规定时间的15分钟以内到达的百分比（%） 2002.1~9 75.8 78.5 78.9 78.7 77.5 79.7 82.3 — 2001 69.0 74.8 75.9 80.7 78.0 79.7 81.7 80.8 2000 68.1 65.5 72.9 78.1 75.3 77.4 75.2 76.9 1999 71.0 69.5 73.5 76.6 78.0 79.9 80.0 80.9 1998 72.0 68.5 80.1 77.3 79.6 70.6 80.8 78.3 每10000名乘客中因航班超员而被迫寄宿者的人数 2002.1~9 1.24 0.21 0.22 0.93 0.87 0.53 1.06 — 2001 1.36 0.38 0.36 1.51 0.77 0.45 1.50 1.83 2000 1.53 1.27 0.44 1.44 0.34 0.43 1.84 2.76 1999 0.99 1.38 0.42 0.28 1.98 0.20 1.40 0.88 1998 1.49 1.12 0.42 0.13 1.24 0.33 1.84 1.69 联合航空公司 美国空运公司 公司 75.5 78.4 73.5 78.2 61.4 72.3 74.4 71.4 73.8 78.9 0.65 0.26 0.92 0.34 1.64 0.67 0.69 0.57 0.59 0.23 每1000名乘客误投行李的次数 2002.1~9 2.68 3.47 4.32 3.06 3.61 4.79 3.54 — 3.69 3.01 2001 2000 3.00 4.22 4.60 4.29 4.11 4.19 4.77 6.35 5.07 3.86 3.48 6.62 5.50 5.35 4.49 5.24 5.00 6.06 6.57 4.76 5.75 4.52 5.21 4.42 4.39 7.27 3.88 4.40 4.06 4.27 每1000名乘客中的抱怨次数 2001 2000 1999 1998 1.27 3.72 2.51 2.23 2.16 1.97 0.38 2.54 3.24 1.87 2.04 7.51 3.54 2.84 2.01 2.61 0.47 3.47 5.3 2.59 1.64 3.72 3.49 2.62 1.81 2.92 0.40 3.44 2.65 3.31 0.54 2.11 1.14 1.02 0.79 2.21 0.25 1.29 1.28 0.84 1.02 1.88 1.41 1.46 1.51 1.60 0.37 — 1.90 1.24 1999 1998 2002.1~9 阿拉斯加航空公司 美国西部航空公司 美国航空公司 大陆航空公司 德尔塔航空公司 西北航空公司 西南航空公司 TWA* 联合航空公司 美国空运公司 4.81 6.63 4.22 5.38 7.01 5.08 4.53 5.39 7.79 4.09 * ：2001由美国航空公司得到，TWA2002的数据包括美国航空公司的数据 资料来源：航空管理办公室，航空消费报告，多种期刊。
西南航空公司新的领导团队
2001年6月，公司开始了换届选举，开始有秩序将权力与责任交接，从创始人和长期担任CEO－70岁的Herb Kelleher手中转交给了他最信任的两个接班人，James F.Parker，54岁，原公司总顾问，成为了CEO; Colleen Barrett,56岁，原客户部副主席和企业文化的管理者，成为了主席与CEO，Kelleher仍然是董事局主席和执行委员会主席，仍然掌管公司的战略，新业务的拓展。合同规定，在2003年12月以前，他仍然是这个职位，年薪45万美元，包括奖金与股票收益。许多员工都希望他能继续留任，只要他的健康状况允许的话，Kelleher在1999年已经接受了前列腺癌的治疗。
James Parker
信任CEO James Parker，23年前，与Kelleher同在一家法律公司工作，1962年2月加入西南航空公司，他的职位是西南航空公司副主席与法律总顾问，他还是西南航空公司的首席劳力谈判家，在他成为CEO之前，他还是公司计划执行委员会的一员，他从事过多种工作，比如财产与设备管理，技术服务与合作联盟。Parker与Kelleher的想法往往一致，Parker被认具有幽默感，但他不如Kelleher个性鲜明，Parker被认为是诚实的人，他对企业文化与市场定位有很强的理解力，当他被任命为CEO时，他说到：
我们有一经验丰富的领导团队，我们已经在一起工作多年了，西南航空公司将不断的壮大，正如公司发展的历史道路一样，我们仍然是一家低成本，价格低廉的公司。
Colleen Barrett
从1967年起，Barrett一直是Kelleher的法律秘书，1978年，Barrett加盟西南航空公司，职位是客户部门的副主席，与员工呆在一起的时间比较多，他的大部分时间都花在了企业文化、企业魄力与客户服务上。
她与Kelleher曾经被成为西南航空公司的方向灯，在她上任之前，有人认为她应该是首席运营官，她现在主管客户服务的信用与企业文化。
Barrett曾经努力建立企业高层与企业员工之间的直通车，主要目的是营造一种家庭的气氛，她相信让员工感觉到被关怀是特别重要的。Barrett建立了网络连接，使她能迅速知道员工及其家庭发生的事情，当网络成员了解某件事是需要公开时，他就迅速反馈给Barrett，Barrett将信息输入数据库，然后送出一张慰问卡或者礼物，Barrett在这些事情的处理上具有很强的能力。
Barrett是美国航空业第一位女性主席与首席运营官，2001年12月，财富杂志评出美国商界50位女强人，Barrett名列20位。
9.11后：危机袭击航空业
2001年9月11日，恐怖分子袭击了美国的世贸大厦与五角大楼，随后的几天甚至几周内，美国的航空行业突然陷入了一片混乱，暂时关闭三天航班，乘客陷入了恐慌，严格的安全措施使各大航空公司陷入了大面积的财政纠纷，并改变航班以应对乘客数量的迅速减少。在联邦政府禁止飞行的三天内，航空业每天平均需要花费2.2亿美元来维持各种消费。恐怖袭击后的第一天，投资者担心三个问题：航班无人乘坐，安全措施所带来的高成本，整个航空业的财政将使股票价格一落千丈。2001年航空业的债务总共261亿美元，其中包括租赁飞机的费用、劳动力成本、终端设备成本与维护成本。对于航空行业，上座率接近65％的时候才能收支平衡，而9.11事件以后，上座率为40％－60％，因此，大多数航空公司为了应对这种局面，不得不减少航班、停飞某些航班与解雇工人。
许多经理人员对流动资本特别担忧，因为这些钱需要迅速用掉。一部分航空公司将面临破产，行业预测者估计，9.11后，美国航空业共损失70亿美元，并且乘客减少的情况持续到2002年，国会提供了3.15亿美元的财政支持，（1）5亿美元用来补贴损失和现金流（2）向航空公司贷款100亿美元以保证收支平衡，支付流动现金。
2001年最后三个月，各大航空公司迅速调整了航班以应对顾客下降的局面。德尔塔航空公司、美国航空公司、TWA航空公司减少了由纽约肯尼迪机场出发的40％的国际航班，中止了许多服务项目，直到2002年3月才开始恢复，许多国内航班和深夜航班都被中止了，一些长途航班改为短途航班。联合航空公司宣布中止在西海岸的航班，而这些地区西南航空公司都设有航班，如拉斯维加斯、奥克兰、洛杉机，美国航空公司宣布取消东海岸线的航班的低价补助，其中，西南航空公司在普罗维登斯与巴尔的摩（西南航空公司在这个城市成长最快）都设有航班，同时，美国航空公司还宣布减少从巴尔的摩出发的航班，从75架减少到51架，包括所有去佛罗里达州中转的航班，德尔塔航空公司减少50％的低价运营航班。 德尔塔设立航班的三个地区，西南航空公司同样设有航班－奥兰多、坦帕与哈特福特，在奥兰多，德尔塔新闻官宣布将航班从49减少到21。从奥兰多到另外24个城市，西南航空公司设立了52个白天知道的航班。
西南航空公司的情况
与其它航空公司，西南航空航空公司仍然开通2772架飞机，从2001年9月11日到2001年10月12日，在期间的四周内上座率为38.5％、52.4％、62.5％、67％。从2001年7月1
日到恐怖分子袭击以前，上座率为74.6％。公司依然按照计划10月7日在诺福克、维吉尼亚开通了航班，西南航空公司的主要反映使2002年1月前停止招聘员工，推迟了资本的消费时间，变更了132架波音737的交货日期。 2002年1月，西南航空公司宣布29年持续赢利，利润为5.111亿美元（每股0.63美元），2000年净利润（排除由于会计规则修改带来的影响）为6.252亿美元（每股0.79美元），因此，2002年下降了18％，西南航空公司2001的净利润包括从联邦政府得到的补贴税前资金为2.35亿美元，联邦政府提供此资金主要为了航空业的安全与稳定。9.11事变以后联邦政府由于恐怖袭击提供0.48亿美元，除了以上的资金补助，公司2001年净收益4.129亿美元，每股0.51美元。
2002年初，西南航空公司宣布在2002年2月到7月，公司将增加航班，包括21架直达航班，者21架直达航班多数为长途航班，而这正式西南航空公司所未提供的，2002年末，西南航空公司宣布增加10架长途航班，这些增加的航班大多为双程航班，分布在东北、佛罗里达州与德克萨斯州，两个最重要的机场，巴尔的摩/华盛顿与芝加哥中途机场。
西南航空公司认为芝加哥中途机场是赢利丰富的机场，可以增加航班。公司从芝加哥 （O’Here机场与中途机场）起飞的航班渐渐增多。
图11 航班增加比率 芝加哥－坦帕 西南航空公司 联合航空公司 美国航空公司 芝加哥－西雅图 西南航空公司 联合航空公司 美国航空公司 芝加哥－菲尼克斯 西南航空公司 联合航空公司 美国航空公司 9 27 27 0 60 34 17 22 25 20％ 50 30 9 51 29 2001年4月 27％ 38 27 2002年4月 包括O’Hare与中途机场的所有航班，西南航空公司所有的出入航班。 西南航空公司的CEO、副主席Jim Parker曾经说：“我们保守的成长，但我们知道顾客却十分着急。虽然航空业仍然处于恢复时期，但我们不会忘记我们顾客的愿望：低价格，更多的人能乘坐飞机、更多方便的航班”。Parker的话表明，西南航空公司的员工正在努力使飞行在更高安全要求的环境下变得更方便。 西南航空公司开设新的航线时，机票价格通常在89－99美元之间，这个价格低于竞争对手，在芝加哥到洛杉机的航线上，联合航空公司与美国航空公司的价格为2480美元，为了重新建造一个航班，西南航空公司在1月、3月、5月、7月、8月、10月、12月销售机票，而且对于某些城市，如拉斯维加斯、加利福尼亚轴的迪斯尼乐园，也推出一些假期机票，但在2002年末就中止了，公司与竞争对手的乘客数量都低于9.11以前的水平，在2002年12月，西南航空公司又推出了2003年1月到3月的双程机票。
竞争对手陷入财政危机
竞争对手的财政情况一片糟糕，2002年，美国的客运航空公司除了西南航空公司全都亏损，美国空运公司于2002年8月申请破产，它试图说服盟友同意削减工资，为了能得到联
邦基金9亿美元和阿拉巴马退休系统在过渡时期提供的5亿美元，这个系统购买了37.5％的所有权的奖金券，美国航空公司也曾表示，公司愿意放弃战略，专注于在东海岸和加勒比海提供区域服务，只使用小型飞机。
联合航空公司于2002年12月申请破产，2002年第三季度，该公司每个座位的平均成本是0.11美元，是行业中最高的，它的劳动力成本是0.046美元，在行业中排名第二，管理层号召公司的员工同意在6年内削减工资共90亿美元。工会的员工保证5年内放弃52亿美元，联合航空公司的员工持有公司55％的股票，然而，根据破产法，工会的要求是无效的（公司的管理层也希望这样，如果有必要建立财政清偿的话），联邦政府拒绝了联合航空公司所要求的18亿美元的贷款，表明公司为了得到固定财政的商业计划是不明智的，包含不合理的利益推算，有关人士认为如果联合航空公司不能得到财政补助的话，这家公司将面临消失－因为它已经用完现金，公司过去的两年共损失40亿美元，这还不包括9.2亿美元的贷款，每天流失几百万美元，许多行业人士认为，为了生存，公司应减少运营，自从9.11以来，公司已经减少勒25％的白天航班，解雇2万名员工。
美国航空公司，劳动力成本最高的公司（平均每个座位每公里0.0462美元），与其工会谈判工作制度的改变，来试图提高劳动生产率，需要所有的员工在2003年不加升工资，管理层以此想每年节约30－40亿美元的成本，是公司的成本与西南航空公司和其它低成本的航空公司的成本在同一条水平线上。美国航空公司的飞机驾驶员的工资在行业内最高，平均每年飞行时间为700个小时，大大低于联邦规定的1000小时，平均每个月工作14天。2002年，美国航空公司为1万名飞行员支付的薪水与利润为25亿美元。对总共10.9万员工支付84亿美元，生产率提高20％可以每年节约5亿美元。