传统的经营理念的要点是私有财产制，自由竞争市场，被限定的政府行为，个人主义的大前提，企业为利润的最大
化而专念于生产活动，由此而达到社会全体的福利最大化。
现代经营理念要点：企业是对社会有着影响力的开放系统，必然追求、调整各环境主体利益而达到全体利益的最高。 三、企业的社会责任
企业的社会责任：企业的经营者要考虑其决策和企业行为对社会公共利益影响的责任。其内容包括内部、外部的经
济责任和内部、外部的社会责任。
第五节 计划工作的步骤 7个步骤 一、选定目标
1 选择目标的内容和顺序 2 选择适当的目标时间
3 目标要有明确的科学指标和价值 二、确定计划前提 1 经济形式的预测 2 政府政策的预测 3 销售预测 4 资源的预测 三、发掘可行方案 四、评估方案 五、选定方案 六、拟定政策 七、拟订引申计划 第六节 现代计划方法 一、滚动计划法
滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。 缺点：任务量大
优点：计划更加实际。滚动计划相对来说缩短了计划时期，加大了准确性，能更好地保证计划的指导作用，提高计
划的质量。其次滚动计划使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。这就保证了即使由于环境变化出现某种不平衡时也能及时地进行调节，使各期计划基本保持一致。第三个优点是滚动计划大大增加了计划的弹性，这对环境剧烈变化的时代尤为重要，他可以提高组织的应变能力。
二、网络分析技术
原理：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络的形成对整个工作或项目进行统筹
规划和控制。以便使用最少的人力、物力和财力资源，用最高的速度完成工作。
优点：1 把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰地表明，并指出了完成任务的关键环节和路线。2 可对
工程的时间进度与资源利用实施优化。3 可事先评价达到目标的可能性。4 便于组织与控制 5 简单易懂 6 应用广泛。
三、线性规划方法
所谓线性规划方法是解决某个问题的整体效益最优的问题。 四、投入产出法
投入产出法就是利用这种投入与产出的关系进行计划。
对投入产出发的分析，可以确定整个国家经济或部门、企业经济发展中的各种比例关系，并且能够为制定合理的价
格服务。此外，这种分析可以预测某项政策实施后所产生的效果；能够从整个系统的角度编织长期或中期计划，并且易于搞好综合平衡，还可以用此办法计算出某个在建项目对整个系统的影响。总之，投入产出法是一种使用的科学的计划方法。
五、计量经济学方法 第七节 目标管理 一、目标管理的含义
所谓目标管理，乃是一种程序和过程，它使组织中的上级与下级一起商定组织的目标，并由此决定上下级的责任与
第 6 页 共 25 页
分目标，并把这些目标作为经营、评估和奖励每个单位与个人贡献的标准。
目标管理是泰勒科学管理的进一步发展。它的实质有两点：1 重视人的因素。目标管理是一种参与的、民主的、自
我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。2 建立目标锁链与目标体系。
二 目标管理的具体方法(三个阶段) 1 目标的设置（四个步骤）
A 高层领导者预定目标，但这个预定的目标是暂时的、可改变的。 B 重新审议组织结构和职责分工 C 确立下级的目标
D 上级和下级要就实现各项目标所需要的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议，并授予下级以相应的支配人、
财、物和对外交涉等权力。
2 实现目标过程的管理
目标管理制度强调自主、自治和自觉。但并不等于达成协议后领导可以放手不管。 3 总结和评估
三、对目标管理体制的分析 1.目标管理得优点：
A 它是比较科学和有效的管理方法，往往会带来良好的绩效，起到立竿见影的效果。避免形式主义，花架子。 B 目标管理有助于改进组织结构和职责分工。
C 目标管理启发了自觉，进一步调动了职工的主动性、积极性，提高了士气。通过目标和奖励，将个人利益和组织
利益紧密联系在一起。目标管理实现了“三全”——全员参与、全员保证、全员管理，由压制人的管理变成了以自我为主的管理，显著地提高了管理成效。
D 目标管理表现出良好的整体性。 2。目标管理的缺点
A 目标难以制定。许多岗位工作难以使目标定量化和具体化。 B 目标管理的哲学假设不一定都存在，这里不仅指群众而且包括领导。
“自我实现人假设”即Y理论：认为多数人都有发挥潜力、承担责任、实行自治和富有成就感的需要，把工作中取
得的成就看得比金钱更重要。
C 目标商定很费时间。
四、如何推行目标管理（注意三个问题）
1 推行目标管理要有一定的思想基础和科学管理基础。
所谓思想基础就是指要教育职工确立全局观念，长远利益观念，要正确理解国家、集体和个人之间的关系。 所谓科学管理基础是指各项规章制度比较完善，信息比较畅通，能够较准确地度量和评估工作成果。 2 能否推行目标管理关键在于领导。
3 目标管理要逐步推行，长期坚持。推行目标管理需要许多配套工作，如提高人员素质，健全各种责任制，做好其
他管理的基础工作，制定一系列有关的政策等等。
第五章 组织职能 第一节 组织的基本概念 一、组织的含义
组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。这个含义有三层
含义：1 组织必须有目标2 没有分工与合作也不能称其为组织 3 组织要有不同层次的权利与责任制度。
二、组织环境
组织环境中最主要的资源是人力资源。
组织环境对组织具有两个方面影响，一是提供资源和机会，二是给予限制。 第二节 组织设计的任务
组织设计是组织职能的重要内容。 一、组织设计所面对的基本矛盾
——管理对象的复杂性于个人能力的有限性。
第 7 页 共 25 页
二、组织设计的目的
——发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果。 三、组织设计的步骤
1工作划分2建立部门 3 决定管理跨度 4 确定职权关系 5 通过组织运行不断修改和完善组织结构。 第三节 组织结构的类型
组织结构是随着社会的发展而发展的，目前常用的组织结构有五种：直线职能结构、事业部结构、模拟分权结构、
矩阵结构及各种形式的委员会。
一、直线职能结构
优点：分工细密，任务明确，且各个部门门的职责具有明显的界限。
缺点：缺乏信息交流，各部门缺乏全局观点；不易于从企业内部培养熟悉全面情况的管理人才；分工很细，手续繁
杂，反应较慢，不易迅速适应新的情况。
二、事业部结构
所谓事业部结构，就是一个企业对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形
态。
优点：具有较高的稳定性，又有较高的的适应性。是培养管理人才的最好组织形式之一。
缺点：管理人员水平要求较高；集权与分权关系比较敏感，一旦处理不当，可能削弱整个组织的协调一致；管理人
员增多，管理成本较高。
三、模拟分权结构
优点：解决了企业规模过大不易管理的问题。
缺点：不易了解整个企业的面貌，在沟通效率和决策权力方面还存在着较大的缺陷。 四、矩阵结构
矩阵结构是从专门从事某项工作的工作小组形式发展而来的一种组织结构。 优点：适应性强 缺点：缺乏稳定性。 五、委员会组织
委员会组织也是一种常见的组织形式，他是执行某方面管理职能并实行集体行动的一组人。 第四节 组织设计的传统原则 一、层级原则
任何组织都必须遵守层级原则，这是组织能够运行的基础。 二、管理跨度原则
管理跨度是指一个领导者直接指挥下级的数目。
在确定管理跨度时，应具体问题具体分析，不能绝对地说管理跨度是大好还是小好。 三、统一指挥原则 四、权责一致原则 五、适当的授权原则
六、经济原则 （减少内耗，提高办事效率） 七、分工与协作原则
分工就是按照提高管理的专业化程度和工作效率的要求，把组织的任务、目标分成各个层次，各个部门以及各个人
的任务和目标，明确各个层次，各个部门乃至各个人应该做的工作以及完成工作的手段、方式和方法。
实事求是、讲究实效，是合理分工的要点。 八、执行与监督分离原则 九、精简与效率原则 第五节 组织设计的动态原则 一、职权和知识相结合的原则
要求职能人员和专家拥有一些必要的职权，以便能使他们更有效地发挥作用，为组织服务。这些职权有1 强制性职
权 2 赞同性职权 3 功能性职权 所谓功能性职权是指上级直线指挥人员将某一方面的权力完全下授给某一职能部门，该部门可直接行使直线指挥人员的权力、向下线直线人员下达命令，其效力于上级主管相同。
第 8 页 共 25 页
二、集权与分权相平衡原则
集权与分权相平衡原则要求根据组织的实际需要来决定集权与分权的程度。影响集权或分权的因素有8点：1 工作
的重要性 2 方针的统一性 3 经营规模 4 组织的工作性质 5 组织历史 6 管理者地数量和质量 7 管理者的管理水平和控制能力 8 企业外部的环境
三、弹性结构原则
所谓具有弹性是指一个组织的部门结构、人员的职责和职位都是可以变动的，以便保证知识和职权的结合，保证集
权和分权的均衡。其包括以下两点： 1 是部门结构具有弹性 2 视之为具有弹性
第六节 组织设计的权变理论 一、组织必须适应于工作任务 二、组织必须适应技术工艺特性 三、组织要适合于周围环境 第七节 团队组织与合作 一、团队种类
二、团队成员的不同风格 三、团队是一种有效的组织 四、有效团队的特征
1 目标明确 2 非正式的气氛 3 参与 4 倾听 5 君子之争 6 共识 7 公开的沟通 8 明确的角色与任务分派 9 分享
领导权 10 对外的关系 11 多元化风格 12 自我评估
五、团队发展的四个阶段
1 初创期 2 风暴期 3 标准期 4 成熟期 六、领导人的团队建立策略
1 认识成员 2 确定团队的目标 3 明确角色 4 建立标准 5 描绘计划 6 鼓励提出问题 7 维持平衡 8 分享光荣 9
强调参与 10 庆祝成就 11 评估团队的有效程度
第八节 组织变革 世界上没有一个组织能够永远保持不变，其原因或由于组织自身的矛盾与缺陷而显得小能不高或由于外界环境变化
而使得自身难以适应。
一、组织的生命周期理论 组织像任何有机体一样有其生命周期。格林纳认为一个组织的成长大致可分为创业、聚合、规范化、成熟、在发展
或衰退五个阶段。每个阶段的组织结构、领导方式、管理体制和职工心态都有其特点。每一个阶段最后面临着某种危机和管理问题，都要采取一定的管理策略解决这些危机以达到成长的目的。
二、组织老化与对策 1 组织老化的标志
A 机构臃肿 B 反应迟钝 C 文山会海 D 模式僵化 2 组织老化的对策
防止和克服组织老化，是组织变革的重要课题。
A 定期审议——把组织结构的调整、精简列入议事日程，定期进行。
B 破壳行为——为了冲破僵化的组织及其官僚主义作风的阻碍，可以采取一些破格行为，逼迫组织焕发活力。如“现
场办公”
C 走动管理和越级建议——为了克服组织的老化和官僚化，促使管理人员了解下情，在欧美日等国家流行一种“走
动管理”方式，即规定机关管理人员不得只靠会议和文件办公，而要深入第一线，遭到现场去调查研究。
D 人员平行流动
E 灵活用工方式 使组织增加弹性，防止组织老化。 F 组建团队组织 三、组织变革的动因
外部动因：市场、资源、技术和环境的变化，这部分是管理人员控制不了的。环境的变化特别是商场任务环境的变
化是促使组织变革产生的最重要动因。
第 9 页 共 25 页
内部动因：主要是人的变、组织运行和成长中的矛盾所引起的。另外，在组织成长的每个阶段所具有的特殊矛盾，
这些都促使管理者采取变革的措施，以保证组织的生存与发展。
四、组织变革的种类 主动的变革和被动的变革 五、组织变革地实施
三个过程：解冻、改变和固结 变革的步骤：6个
1 发现问题征兆、认识改革的必要 2 诊断问题 3 选择变革的方法
4 分析变革的限制条件 （领导的支持；改革要综合配套进行；变革要求人们在思想和价值观念做出相应的改变。 5 正确的选择推行改革的方式和策略。
推行改革的策略分为A 根据下级参与变革决策和程度分命令式、参与式和分权式。 B 按变革解决问题的深度可分
为计划性的变革和改良式的变革。 C 改良式的变革是对问题进行症结性治疗，小改小革，进行修补，这是组织中经常采取的一种边个方式。
按改革进行的步调可分为突破式和渐进式。
A 突破式是领导以最大的决心和魄力对于重大性的变革要求一步到位，定期完成。（虽然问题有可能在教短时间内解
决，但由于时间仓促，考虑不周，或由于人员的态度问题，士气低落，而形成较大的变革阻力。）
B 渐进式是利用足够的时间分步骤的逐步推行变革，在不知不觉中达到变革的目标。 （阻力小，易接受，但容易使
变革变成旷日持久，成效不大）
6 实施变革计划 第六章 控制职能 第一节 控制的内涵 一、控制的一般概念
控制就是检查工作是否按既定的计划、标准和方法进行，发现偏差，分析原因，进行纠正，以确保组织目标地实现。 二、控制过程 1 限定子系统的范围 2 识别所要测量的特性 3 订立标准 4 收集数据 5 衡量绩效 6 诊断与更正
三、控制在组织中的地位 第二节 控制的手段
管理活动采用的内部组织控制手段包括人员配备，对实施情况进行评估，正式组织结构，政策与规则，财务办法以及
自适应办法等。
一、人员配备控制 1 人事选择 2 人事训练 二、实施评价控制 三、正式组织结构控制
1 权力结构 2 信息沟通渠道 3 控制跨度 四、政策与规则控制 五、财务控制 六、自适应控制 第三节 控制的类型
第 10 页 共 25 页