? 召开专题绩效计划会议，讨论公司经营计划、部门目标作用，岗位职责，讨论确定该未来一个考核期的目标并达成一致，签署书面的目标任务书。
? 结合部门、科室或班组的工作会议进行，要有会议和书面记录。
? 上下级的一次面谈，建议上级作简要的记载。
? 目标过程管理，即绩效的持续沟通、数据收集与记录。包括下级
在行动开始前列出方案和措施并与上级进行沟通，以确定方向和方法正确；上级对下级进行适当授权并让其分担责任；若遇情况变化，相互进行目标或工作方法的调整等。
过程管理的方法或形式可选取下列中的一种或其它： ? 定期的部门、科室或班组的工作通报会； ? 就某项工作的专题会议或小组会； ? 员工定期的简短书面报告； ? 非正式沟通，如走动观察或聊天； ? 出现问题时应员工所需的专门沟通。
? 结果评估，即绩效评价与反馈。
必须进行绩效评价，计算量化得分，员工之间可不进行强制分布。 必须将任务绩效评价反馈至员工本人并尽可能就此交换意见并确认。
如制定目标时有临时激励措施应及时兑现。
? J、E（普通员工层）管理实施通过《员工目标管理考核评价表》
进行，格式参见附表四。
此表主要包括【主要绩效目标与评价】；【与所在组织的绩效关联】；【重大事项加减分】；【定性评价与改进计划】四部分；各部门
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（或科室）可以进行适当的修改，但需要人事科予以确认。
此考核周期为季度，每季度次月中旬各部门对上季度的员工工作进行评价，确定员工下一季度的目标任务。
此表完成后不迟于每季度次月下旬报至总经办人事科备案，以便核查和年末汇总。
【说明：一般员工的任务绩效考核周期设置为季度一是操作起来并不麻烦，同是又避免了秋后算帐或容易遗忘之弊端。一般员工的任务绩效同样要与组织进行关联，关联度为20％，具体参见表格。】
第十五条
员工关系绩效的管理与考核评价
? 员工关系绩效的考核周期为一年，在每年的12月中旬进行。 ? 关系绩效的内容包括：
? 工作业绩（定性部分）——包括工作数量、工作速度、工作质量； ? 工作态度——包括主动性、协作性、责任性、纪律性； ? 工作能力——包括专业知识、工作方法、工作经验、协调沟通、
理解与判断能力等；
? 个性专长——员工个人的学习能力、性格特征、业余爱好
【说明：不能是泛泛的一个计分，而要给出每一个考核项目的定
义以及区别特征，尽量避免因个人评价标准不同而带来的显著差异。如工作的主动性：定义――无详尽指示、无人监督下的工作能力；D不满意――只能照章行事，需不断监督；C勉强――日常工作无需指示，新任务需监督；B满意――极少需要监督，主动从事改进；A很满意――一直主动工作，自动增加额外工作。】
? M层（决策层）的关系绩效分为自我评价(15%)、同级互评(45%)、
直接下级参评(40%)三部分。评价表适用附表五《管理层关系绩
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效评价表》。
? S层（管理层）的关系绩效分为自我评价(10%)、同级互评(30%)、
直接上级考评(40%)、直接下级参评(20%)四部分。评价表适用附表五《管理层关系绩效评价表》。
? J、E（普通员工层）的关系绩效分为自评（10%）+直接主管（科
级及以上）评价（50%）+部门主管二次评价（40%）三部分。评价表适用附表六《员工关系绩效评价表》
【说明：经理层的关系绩效采用360度评价法，员工的关系绩效采
用180度评价法，且为避免自评过程中的极度自信和极度谦虚带来的偏差，将自评的权重考虑得比较低】
第十六条
员工绩效考核的年末评级
? 年末评价汇总处置流程：
? M层（决策层）：自我评价+下级参评+同级互评 → 人事副总汇
总形成关系绩效结果 → 总经理最终评价并反馈 → 呈报董事会。
? S层（管理层）：任务绩效评价 + 关系绩效评价 → 人事副总汇
总并扼要总结提出相关建议方案 → 总经理审定方案 → 总经理之书面回馈或面谈（含评价及改进意见、考评处置结果） → 考评处置。
? J（普通员工层）：任务绩效评价 + 直接主管关系绩效评价 → 部
门经理二次评价并扼要总结及建议 → 主管领导知/人事主管备案 → 人事副总商榷后决定处置方案 → 绩效面谈（含评价及改进意见、考评处置结果）→ 考评处置
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? E（临时层）：定量评价 + 直接主管定性评价 → 部门经理二次
评价并扼要总结及建议 →人事主管商榷后决定处置方案 → 绩效面谈（含评价及改进意见、考评处置结果）→ 考评处置
? 绩效考核等级，按照强制分布原则分为：
等级
描述
区别比例
A级中遴选，名额不定 15% 50% 25% 10%
S——出色、无可挑剔（超群级） A——满意、不负众望（优秀级） B——称职、令人放心（较好级） C——注意、存在问题（一般级） D——危险、勉强维持（较差级）
上述区别比例适用于：
——直接主管对下级的评定按照被评人数以此比例加以区别； ——同级互评按照被评人数以此比例加以区别； ——公司及各部门最终评定结果以此比例加以区别。
对计算过程中的小数问题按照满0.8进一原则先确定A、D，然后确定B、C，员工评价总人数不包括经理级人员。
【说明：必须在评价结果中应用区别对待的原则，否则容易出现好好先生，结果是大家的评分最后差不多，而不能拉开。也不利于实施真正的淘汰和激励】
第十七条 员工年度绩效评价的面谈
? 部门层次的面谈：
? 员工年度绩效评价完成后，部门经理必须与每一个员工进行绩效
面谈；
? 面谈的内容为告知评价结果，提出改进意见和建议，帮助员工制
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定绩效改进措施；
? 面谈必须具体，要援引数据，列举实例来支持绩效评价的结论。 ? 绩效面谈必须单独进行，且时间不少于30分钟。 ? 对于人员较多的部门，可由部门经理与副经理分别进行。
? 公司层次的面谈：
? 员工在与部门主管的面谈上有不同意见时，可向公司人事科申诉,
人事科必须及时与其进行面谈。
? 对考评为D级的J层员工，必须由人事副总（或授权人）进行面
谈；
? 对考评为D级的E层员工，必须由人事主管进行面谈； ? 公司层次的面谈内容为对绩效考评结果的基本态度；绩效考评中
是否存在不合理、不公开、不公平现象；对未来工作的设想和打算等。
? 绩效面谈必须单独进行，且时间不少于30分钟。
? 如评比结果显失公平或太过平衡，公司人事部门及相关上层领导
有权责令部门修正调改。
【说明：面谈作为非常重要的一个环节，进行了时间和人员的强制限定，是为了防止考评中的一些不公正。不但是差的员工要进行，优秀的员工也要面谈给予鼓励。】
第十八条
员工绩效管理的结果应用
? 作为公司级选拔评优的标准
从J层的A级员工中遴选10名最优秀者成为公司十佳员工（S级），推荐晋升或享受总经理特别奖励薪资或采取别的奖励措施；工会或对外推荐的各种评优活动人选原则上也从A级员工中遴选。 从E层的A级员工中选拔非常优秀者转为正式月薪制员工。
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