? 作为公司整体绩效奖金与部门绩效奖金发放标准
此部分完全按照员工绩效考评结果，本着激励先进的原则，适当考虑其薪资基准，拉开档次发放。
? 作为年度调薪的标准
年度调薪原则：A级员工上调4n～6n级数薪资，B级员工可上调2n～4n级数薪资，C级员工上调0～2n级数薪资，D级员工培训上岗后下调0～2n级数薪资。n为调薪系数。
? 末位处置机制
对考评结果为D级的S层员工，建议总经理对其进行岗位调整或降职处理。
对考评结果为D级的J层员工，由人事科召开专门会议或协调沟通，据实分别采取培训、换岗、解聘、建议辞聘等处置办法并报总经理批准后施行。
对考评结果为D级的E层员工,直接予以解聘。
【说明：只有考评结果对员工的利益多方关联起来，才能真正起到刺激作用，同时通过此手段解决较差员工的解聘问题，即是制度在说话而非某个部门某个人在辞退员工。且这个年度考评要与劳动合同的签订时间关联起来。公司去年通过此已经换岗了10余人、淘汰了4人。】
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第五章、绩效管理参与者的责任
第十九条
绩效管理的是公司经营管理的重要组成部分,与每个部
门和每位员工的切身利益休戚相关。所以每一位员工有责任和义务参与公司的绩效管理工作，尤其是各部门主管，应视绩效管理是进行本部门管理的重要工具和手段。
? 人事科在绩效管理中的责任：
? 运用最新的工具结合公司实际情况，设计、改进和完善绩效管理
制度；
? 绩效管理制度的宣传、培训、沟通，确保管理者和员工透彻理解
和明确绩效管理的目标和意义，掌握绩效评价的标准和方法； ? 提供绩效评价所需的各种表格，汇总、分析各类绩效评价结果； ? 组织、协调绩效评价工作，进行时间进度控制、评价实施答疑等； ? 收集、记录绩效管理中的各种反馈信息，如存在问题和建议； ? 分析、撰写绩效管理的总结报告，制定人力资源开发计划和相应
的人力资源管理决策。
? 各部门主管在绩效管理中的责任
? 各部门主管应视为本部门的人力资源管理者，也是绩效管理的第
一责任人；
? 制订本部门的部门绩效计划，组织进行本部门的员工绩效计划； ? 进行过程管理，对下级进行绩效的跟进和指导，并记录关键事件； ? 负责指导下属进行自我评估，并客观公正地对下属的绩效进行评
估；
? 与下属进行沟通，帮助下属认识到工作中存在的有待解决的问
题，并与下属共同制定绩效改进计划和培训发展计划； ? 对绩效管理中出现的问题随时与人事科进行沟通，并提出建议。
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? 所有员工在绩效管理中的责任 ? 学习和了解公司的绩效管理制度；
? 理解或参与制订部门的工作目标和绩效指标； ? 积极配合直接上级讨论、确定本人的绩效计划；
? 在工作中主动和上级保持沟通，明确方向和方法，并勇于承担责
任；
? 认真进行自我评估，并与直属上级或公司人事科进行交流沟通； ? 主动制定个人发展规划。
【说明：必须得到经理和员工的重视与参与，绩效管理才能推行下
去且深入人心，尤其是部门主管，要让他成为该部门的人力资源管理者。】
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第六章、附则
第二十条 本制度由总经办制定并负责解释、执行、检查与考核。 第二十一条 本制度报总经理批准后施行，修改时亦同。
第二十二条 本制度施行后，公司和部门原有之类似规章制度自行终止，与本制度有抵触的规定以本制度为准。
第二十三条 本制度自2003年3月1日起施行。
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（七）经营绩效检讨会议制度
XX有限公司
经营绩效检讨会议制度
一、会议性质：
此会议既是公司的经营工作会议，又是部门绩效的评价会议；既是绩效的沟通过程，又是绩效的诊断和提高。
二、会议目的：
? 根据董事会确定之公司发展规划及年度经营目标、预算，研
究制定公司周、月、季的工作计划，决定企业的经营策略； ? 对各部门的主要工作、绩效指标进行检查、评价； ? 解决各部门在经营工作中所暴露的问题、所遇到的障碍，分
析其原因并采取必要的策略措施；
? 协调各部门之间在计划、方法、工具、进度、人员、设备上
的冲突和矛盾；
? 传达、贯彻集团总部的经营动态、会议精神，安排、布置新
的工作任务。
? 增加各部门的团结合作，提供一个公开、公正、平等、民主
的质询与辩解平台进行绩效沟通。
三、会议时间：
每月财务月报报出之10日前后，会期半天，于上午9：00——12：00进行 地点在公司综合楼三楼多功能厅。
具体时间按每次下发的会议通知执行。
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