（1）信息来源
（2）收集资料过程中的样本和方法 （3）整理资料的步骤
（4）书面二手资料和所需资料的相似性以及当前职位工作分析程序的特殊要求。 5.对已有工作信息的利用，包括一手资料和二手资料的分析和里利用。
6.工作分析的结果表达的方式包括职务说明书、任务分析表、工作词典、工作定义、职业分类、工作规范或其他方式。
7.效果评价就是看工作分析的目的是否已经实现，是否解决了人力资源管理中需要解决的有关问题。
（1）人员服务机构是否为各部门，各单位提供了所需要的工作人员 （2）在国有和私营企业中，现有技术设备是否得到了更充分的运用 （3）失业人口的流动是否变得容易一些 （4）劳动力更换率与事故率是否有所减少
（5）培训是否更有效，是否能使工作者尽快投入到正常生产中 （6）不满情绪是否有所减少
（7）是否给就业人员提供了更好的求职指导 （8）社会生产力是否有所提高
第四节 工作分析组织实施示例
1.人力资源管理上存在的问题 1.在人力规划方面 2.在招募与甄选方面 3.在薪资管理方面 4.在绩效考核方面 5.在晋升与调任方面 6.在培训与开发方面
2.本工作分析方案执行的目的如下所述：
（1）建立一套完整的职务说明书，作为公司经营与人力资源规划的基础。
（2）建立各职位明确的任用条件，达到人才选用的适用性，并对招募甄选制度加以调整、补充。
（3）依据工作内容及考核标准建立公平性与激励性的薪资制度。
（4）配合培训开发与职业生涯管理制度，使公司每一位员工了解其角色、定位与未来发展路径与条件。
（5）借由各职位工作分析的过程与结果，使部署与主管明确知道彼此工作内容与目标，作为绩效考核依据的标准及修正的基础。
（6）借由工作分析对各部门、各职位的工作职责进行确认和划分，以奠定日后运营顺畅的基础。
3.工作分析计划流程：确定工作分析计划推行的执行责任；确定工作分析目的与背景资料收集；确定工作分析样本与分析方法的选用；工作分析问卷的设计；进行工作分析；资料整合与分析；职务说明书的制作与撰写；检查与修正。 4.工作分析的实施与结果 1.问卷发放 2.填答问卷
3.问卷回收及整理 4.工作分析成果
5.工作分析结果应用建议： （1）在职务说明书上 （2）在相关改善方案上 （3）在各单位运作上
6.整个工作分析活动进行前最重要的就是确认工作分析的目的，期望分析后可得到什么样的结果。
7.在整个过程中最重要的是沟通。
8.进行工作分析问卷填写说明时，要把握几项原则，（1）与主管密切配合，找出最了解工作内容的员工，以及最能客观描述职责的员工（2）与面谈者建立起融洽的感情（3）准备一份完整的问题表格，并留下空白以供填写（4）如果对方的工作并非每天都一成不变，则要求对方将各种工作责任列出，并依重要性程度排定顺序。最后，在面谈结束之后，告知填写者将资料交予直属上司阅览一遍。另外，在撰写职务说明书时，必须严格检查每份资料。总之，获取高层主管的支持是维持整个方案顺利进行的最大助力。
第四章 工作分析的方法
科学的工作分析方法是工作分析成败的关键。
第一节 观察分析法
1.观察分析法是一种传统的工作分析方法，指工作分析人员在工作现场通过感官或其他视听工具的协助，对特定对象的特定工作活动进行观察，收集记录有关工作的内容、形式、方法、程序、工作环境等信息，在此基础上分析和归纳出有关的工作要素，以达到分析目的的一种方法。观察分析法适用于常规性、重复性的工作，不适用于以智力活动为主的工作。
2.观察包括公开性观察与隐蔽性观察、他人观察与自我观察等不同形式。
3.观察分析法比较适用于短时期的外显性行为特征的分析，适用于比较简单、不断重复又容易观察的工作分析，而不适用于隐蔽的心理素质的分析以及没有时间规律与表现规律的工作分析。观察分析法的优点表现在，观察者可以根据自己陈述的内容，直接到工作现场了解信息，取得的信息可以确保比较客观正确。其缺点一般表现在三个方面：第一，干扰工作者的正常行为或工作者心智活动，无法感受或观察到特殊事故，如果工作本质上偏重心理活动，则成效可能有限；第二，要求观察者有足够实际操作经验；不能得到有关任职者资格要求的信息；其三，不适用于工作循环周期长的工作，脑力劳动的工作。
4.观察设计通常包括两个方面的内容，首先要确定观察内容，即确保观察内容准确反映工作分析的目的。
5.当观察者与被观察者合二为一时，观察分析就成了工作者自我记录法，有的又叫工作日志法。
6.这种形式要求工作者每天按时间顺序记录自己所进行的工作任务、工作程序、工作方法、工作职责、工作权限以及各项工作所花费的时间等，一般要连续记录10天以上。这种方法提供的信息完整详细且客观性强，适用于管理或其他随意性大、内容复杂的岗
位工作分析。这种方法的基本依据是，从事某一工作的人对这一工作的情况和要求最清楚，因此，由工作者本人记录最为经济与方便。 7.观察分析法的操作步骤： 1.明确观察目的 2.搜集现有信息 3.确定观察对象 4.设计观察提纲
5.确定观察时间地点和工具
6.选拔培训工作分析人员。观察分析人员的培训是该方法的重要环节，培训质量的高低直接影响到工作分析的成败。 7.现场观察与记录 8.数据分析与反馈
第二节 主管人员分析法
1.主管人员分析法是由主管人员通过日常的管理权力来记录与分析所管辖人员的工作任务、责任与要求等因素的方法。
2.该方法的理论依据是，主管人员对这些工作有相当深刻的了解。 3.1.主管人员分析法的优点 （1）收集的信息准确
（2）收集信息的速度较快 2.主管人员分析法的缺点
（1）收集的信息的标准化程度和职责的完整性较差。 （2）对主管人员要求较高。
（3）如果不是承担该类工作的所有员工都承担分析任务，可能会引起那些被要求分析的员工的抵触。
（4）需要首先对他们进行工作分析的方法、技巧等方面的培训，而且工作分析需要占用他们大量的时间，可能会影响他们的积极性，使分析的客观性难以得到保证。
4.主管人员分析法首先要明确工作分析的目标，通过调查制定岗位职责。其次通过职位分析调查表和岗位分析调查表对员工的工作进行描述。最后进行分析讨论，以更好地完善。
5.主管人员分析法在运用之前，首先应加强对主管人员的培训，其次要为主管人员设计好各种分析工具，掌握好工作调查表和职位分析表的填写时间，再次，要与主管人员联系，积极主动与及时解决他们在工作分析实践中的各种问题，加强辅导与指导工作。
第三节 访谈分析法
1.所谓访谈分析法，是指工作分析人员通过面对面的访谈方式，就一个职位具体的内容，了解任职者和与任职者相关的任何人员的意见和看法。 1.访谈分析法的优点 （1）有利于双方沟通
（2）有利于信息资料的收集
（3）有利于激发被访者的主动性 （4）有利于收集信息的准确和深入
2.访谈法的缺点
（1）对访谈者的要求比较高，访谈者必须具有较强的人际交往能力和沟通技巧，并且需受过专门的训练。否则，将影响访谈的效果。
（2）在访谈过程中工作分析人员容易受到任职者个人因素的影响，导致收集的信息扭曲，比如种族、性别因素等。
（3）访谈双方需要充足的时间进行沟通，在大规模的访谈过程中，访谈法会影响任职者的工作甚至组织的日常运转。
（4）访谈法易被任职者认为是对其工作业绩的考核、转换岗位或是薪酬调整的依据，所以会夸大或弱化某些职责，由此带来信息的失真和扭曲。 2.访谈法的应用范围比较广泛。访谈法是一种通过沟通而获得资料的调查方法，它不仅可以了解当时当地正在发生的社会现象，而且可以了解过去和外地曾经发生过的社会现象；不仅可以采用标准化的访谈方式进行定量研究，而且可以采用非标准化的访谈方式进行定性研究。访谈法不仅适用于有一定文化程度的人，而且对于一些文盲、半文盲等文化程度较低的被访谈者，通过直接的访谈交流也可以取得满意的调查结果。 3.访谈分析法可以分为标准访谈、非标准访谈、集体访谈和电话访谈四种。
4.非标准访谈方法有两种类型，包括深度访谈和重点访谈。深度访谈，又称做无临床式访谈或者个人案史访谈。
5.重点访谈是根据事先确定的题目和假设，重点就某一个方面的问题进行有针对性的访谈。
6.参加座谈会的人数最好不超过10人，以5到7人为宜。
7.由于每个访谈者的性格、风格和能力的不同，对记录信息的方式也有两种，一种是被动的，一种是主动的。
8.访谈方法种类的不同，访谈内容的设计既可以是结构化的，也可以是非结构化的。 9.在这类访谈内容的设计中一般包括工作任务的目的、工作内容、完成工作的方法、工作时间、工作地点、谁来工作和为谁工作六个部分。
10.用于工作分析的访谈，其操作步骤一般分为三个阶段，第一个阶段为准备阶段，第二个阶段是实施阶段，第三个阶段是访谈数据整理阶段。
11.运用访谈分析法收集相关工作信息时，要注意以下几个关键问题： 1.访谈者的培训 2.访谈问题的设计 3.沟通与技术配合 4.提问的技巧
5.维持被访者的访谈动机 6.访谈信息的追问与确定
第四节 问卷调查分析法
1.所谓问卷调查分析法，就是指通过设计和发放调查问卷，让被调查职位的工作人员、主管及其相关的人员填写，来获取与工作有关信息的方法。运用这种方法收集到的工作信息，其质量取决于问卷本身的设计是否科学合理，被调查者文化水平的高低，填写时的诚意、兴趣、态度如何等因素的影响。 2.调查问卷的分类：
1.定量结构化问卷。定量结构化问卷，一般遵循严格的逻辑体系，按照结构化的要求，设计相对稳定的、封闭式的问题，并且分析结构可以通过对信息的统计分析加以量化。
2.非结构化问卷。问卷的设计一般包括以下几个方面的内容，包括职位的基本信息、职位的目的、职责与权限、任职资格、绩效标准、工作关系等。
3.运用问卷调查分析法进行工作相关信息收集时，要注意以下几个关键问题： （1）问卷设计的质量 （2）调查前的系统培训 （3）调查过程的控制 （4）调查信息的确认
第五节 工作日志法
1.工作日志法又称工作者自我记录法或现场日志法，是观察分析法的一种。 2.工作日志法的优点：
（1）收集的信息可靠性高，能提供较具体、详细的工作情况。 （2）容易操作、控制和分析。 （3）比较经济，成本较低。 3.工作日志法的缺点：
（1）无法对日志的填写过程进行有效的监控，可能会因任职者的不认真影响工作内容的详细化程度以及信息的完整性，从而影响分析结果。
（2）任职者可能不会按照规定的填写时间及时填写工作日志，事后填写导致信息的不完整或“创造”工作活动。
（3）工作日志法要求有足够的填写时间，若填写时间短，则收集的信息难以覆盖工作的全部，而且分析整理归纳的任务较繁琐。
（4）一些工作任务发生频率低，但是影响重大，是本职位核心职能的任务，有可能因在填写的时间区间没有发生，而导致重要信息的缺失。 4.工作日志表的填写内容：
（1）编号：记录工作活动的顺序。 （2）活动名称：工作活动概述。
（3）活动内容：准确描述如何完成该活动，工作活动的对象，工作结果。 （4）起止时间：每项工作活动发生的起止时间。
（5）工作联系：与内部人员、外部人员发生的工作联系的内容以及对方的身份。 （6）活动地点：活动发生的地点及地点转移。 （7）备注：需要特别说明的内容，如重要性程度。
第六节 关键事件法
1.所谓关键事件法是由分析专家、管理者和任职者通过观察或者访谈，详细记录职位的关键事件以及具体分析其岗位特征、要求的一种方法。
2.关键事件法是一种常用的行为定向方法，运用这种方法，可以获得工作的静态与动态的信息。
3.关键事件法主要用于工作周期较长、员工工作行为对组织任务的完成具有重要影响的工作。
4.关键事件法的优点： （1）应用范围比较广泛。 （2）行为标准准确。