1.这种方法的名称很多，有人称之为分数品评或工作品评。这种方法简单而言，就是将工作细分为好几个报酬因素，然后分别评价每一个因素，如工作知识、技能、责任、工作复杂度、工作环境等，再将个别评价予以加总，以获得工作的价值。 2.评分法的操作步骤：
1.准备一个评价方案。对于评价方案的开发步骤又可分为：（1）选择和定义要素（2）将要素分为不同的等级（3）权衡要素（4）给每个要素等级打分（5）要素方案的验证。 2.标杆职位试测。横向比较主要比较同一职位等级中的各职位之间的评价结果是否合理，其差距是否在组织所能接受的范围之内；纵向比较是指比较不同层次之间的工作评价结果的差距是否真的反映职位之间的差异。通常对试测结果的比较分析主要关注下面一些方面：（1）职位之间评价总分的差异（2）所编制的评分要素等级定义是否能够真正区分职位之间的差距（3）评分要素各等级的赋分是否合理（4）评分要素的权重分配是否合理（5）评分要素是否完整，是否有遗漏。 3.对评价方案进行修订 4.进行方案的评价和打分
3.评分法是目前国内外最为常用的工作评价方法，而一套成熟的、适用性的评分法方案是该方法最为关键的核心环节。
4.通常评价要素的选择可以从四个方面进行挑选，即工作技能、工作职责、工作强度和工作条件四大类。
5.工作技能类因素指的是任职者为胜任本岗位工作所必须具备的文化专业技术知识和实际操作能力上的差异。
6.工作职责类因素指的是任职者在工作中生产、服务、安全、物资消耗、管理等方面所负责任的差别。
7.工作强度类指标反映了任职者为完成本职工作所消耗的体力、脑力和精神紧张程度的差异。
8.工作条件，也称工作环境是指各工作职位所处工作环境的舒适程度以及有毒有害物质和高温、噪音等对任职者身体健康的影响程度。
9.在确定评价要素后，要对评价要素进行精确的定义，在界定时要尽量采用通俗易懂的语句。
10.对于评分法的要素等级的定义和赋分有以下要求：（1）和要素本身定义的要求一样，对于要素等级的定义也要力求简洁、精确、易懂。 （2）要素等级数量也不是越多越好，理由同前所述。 11.评分法的优点表现在：
（1）有明确界定的评价指标，通俗易推广。
（2）在定义职位评价指标时保存了大量原始调查的数据，可以以此为依据，根据组织的变化和调整做进一步的动态分析。
（3）由于这种方法具有明确界定的指标分配值，可以采取各种统计方法来分析数据。 （4）明确指出了比较的基础，能够有效的传达组织认为有价值的因素。 但是评分法的缺点在于：
（1）该方法要耗费大量的时间和成本
（2）通常它缺乏对评价项目选择的明确原则，以说明选取的这些项目能否解释和衡量工作价值，因此，在制定工作评价计划时，系统地选择评价项目是关键的一步。
（3）这种方法中是把各项目的评分数相乘，还是相加也没有理论上的或统计上的依据。 （4）由于这种方法操作的复杂性，造成组织与员工解释和沟通的难度
（5）评价要素一旦形成，由于重新进行评价需要耗费大量的时间和成本，随时间变化要素调整的难度较大，容易形成僵化。
第四节 要素比较法
1.要素比较法的基本做法是，先选择若干标准职位，比较确定若干共有的基本评价因素，然后将其他职位与之比较，确定其价值与等级。
2.要素比较法包括如下步骤：1.选择标杆岗位。标杆岗位要满足许多条件：第一，这些标杆岗位在一段时间内必须保持相对的稳定性，且岗位的工作内容应为评价者熟知，这样便于评价操作；第二，这些标杆岗位必须能通过所选用的评价因素来清楚地描述和分析，要能够代表不同等级，并充分表示出每个要素的不同重要程度；第三，当标杆岗位反映的薪酬水平以及代表的工资等级必须得到相关人员的认可和接受，并且与当地劳动市场同类岗位的等级相差不太大。
2.根据要素来排列标杆岗位。要素比较法通常选取三到五个比较因素，如果数量过多，评价者评价难度提高，且评价过程较为复杂，有学者认为如果使用七个以上的比较因素，就难以对职位进行合理的评价。 3.给要素分配货币值 4.排列其他岗位。
3.与评分法类似，要素比较法最大的优点表现在一系列通用性的评价项目的广泛应用上，这些评价要素可以适用于众多组织，此外，不同的组织可以根据自身的条件和情况设定自己的评价要素，这样使得要素比较法适用性较好。再次，要素比较法相对于其他基本工作评价方法来说，最直观的优点就是，当我们构建了要素比较体系表格，将其他非标杆岗位逐一对比纳入要素比较体系表后，可以直接把等级转化为货币价值，进而直接确定了该职位的报酬水平数值。
第五节 综合型方法：海氏工作评价系统
1.三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任。
2.维度1：智能水平，又分为三个子维度：专业理论知识、管理诀窍和人际技巧。 3.管理诀窍指的是为达到要求绩效水平而具备的计划，组织，执行，控制及评价的能力与技巧。
4.人际技巧指该职务所需要的激励沟通，协调，培养，关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。该子维度分“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级。 5.维度2：解决问题的能力，分为两个子维度：思维环境和思维难度。
6.第二个子维度是思维难度，指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度，它细分为五个等级。
7.承担的职务责任，下分三个子维度：行动的自由度、职务对后果形成的作用、职务责任。
8.行动的自由度指职务能在多大的程度上对其工作进行个人性的指导和控制。
9.职务对后果形成的影响该子维度包括四个等级：第一级是后勤性作用，即只在提供信息或偶然性服务上出力；第二级是咨询性作用，即出主意与提供建议；第三级是分摊性作用，即与本组织内外其他部门和个人合作，共同行动，责任分摊；第四级是主要作用，即由本人承担主要责任。
第七章 工作评价流程
第一节 准备阶段
1.组织一般需要做一些准备工作，包括清岗和列出职位名称清单；完善工作说明书；评价前的准备工作。
2.一、清岗：所谓清岗就是确定哪些岗位需要进行评价。这是进行工作评价必须要做的第一项工作，梳理组织的组织结构和岗位设置，对组织的职位进行清理，列出需要进行评价的职位名称。
3.二、完善工作说明书：工作分析和工作说明书的编制是进行工作评价的基础。 4.三、评价前的准备工作：（一）选择适当的工作评价方法（二）组建工作评价委员会。工作评价委员会人选普遍由三部分人组成，主要由组织内高层、中层有直线下属的人员和少量基层员工构成。（三）确定评价主持人。主持人应选择一个对工作评价十分了解，并能持有一种公正、客观的态度，具备良好的现场控制能力的人选，能够根据现场的实际情况随机应变，从而保证整个项目的顺利进行。（四）确定工作评价的时间、地点和费用（五）确定后勤人员（六）相关材料的准备
第二节 培训阶段
1.一、对评价委员会的培训。首先，请评价委员会成员进行待评价岗位的工作说明书的充分阅读。其次，对评价委员会成员进行组织结构和岗位设置思想的培训。再次，除此之外还需要重点向评价委员解释评价表的因素定义和权重。最后，详细的介绍工作评价的整个流程和具体的操作步骤。
2.确保评价工作顺利有效地进行，要强调会场纪律：（1）每一位评委必须独立打分（2）评价委员会成员应该准时参加工作评价培训以及工作评价试打分、正式打分、重打分等各环节工作，不得缺席或请他人顶替，以保证整个评价过程的一致性。（3）强调保密原则。
第三节 评价阶段
评估会议必须严格遵循以下原则： （1）客观性原则 （2）记录性原则 （3）数字化原则 （4）统计原则 （5）可靠性原则