2.1马斯洛需求层次理论
马斯洛需求层次理论，亦称“基本需求层次理论”，是行为科学的理论之一。该理论将需求分为五种，像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，分别为：生理上的需求，安全上的需求，社会的需求，尊重的需求，自我实现的需求。人的行为过程就是需要由低层次到高层次逐步满足的过程，马斯洛的需要层次理论告诉企业管理者在管理中必须正确认识被管理者的实际需要,并且努力把管理的手段、方法和员工的实际需要有机结合,同时也要做到有针对性地给予激励。
马斯洛需求层次理论假定，人们被激励起来去满足一项或多项在他们一生中很重要的需求。更进一步的说，任何一种特定需求的强烈程度取决于它在需求层次中的地位，以及它和所有其它更低层次需求的满足程度。马斯洛的理论认为，激励的过程是动态的、逐步的、有因果关系的。在这一过程中，一套不断变化的“重要”的需求控制着人们的行为，这种等级关系并非对所有的人都是一样的。社交需求和尊重需求这样的中层需求尤其如此，其排列顺序因人而异。不过马斯洛也明确指出，人们总是优先满足生理需求，而自我实现的需求则是最难以满足的。马斯洛的需求层次理论阐明人们究竟会重视那些目标，也说明了那些类型的行为将影响各种需求的满足，但是对为什么会产生需求涉及得很少。这些理论也指出，大多数人都存在着较高层次的需求，而且只要环境不妨碍这些较高层次的出现，这些需求就能激励大多数人。 2.2双因素理论
双因素理论又称激励保健理论，是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格提出来的。传统理论认为，满意的对立面是不满意，而据双因素理论，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。因此，影响职工工作积极性的因素可分为两类：保健因素和激励因素，这两种因素是彼此独立的并且以不同的方式影响人们的工作行为。
所谓保健因素，就是那些造成职工不满的因素，它们的改善能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。它们主要有企业的政策、行政管理、工资发放、劳动保护、工作监督以及各种人事关系处理等。由于它们只带有预防性，只起维持工作现状的作用，也被称为“维持因素”。
所谓激励因素，就是那些使职工感到满意的因素，惟有它们的改善才能让职工感到满意，给职工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产效率。它们主要有工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上的成就感、对未来发展的期望、职务上的责任感等等。
双因素理论强调：不是所有的需要得到满足都能激励起人的积极性。只有那
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些被称为激励因素的需要得到满足时，人的积极性才能最大程度地发挥出来。如果缺乏激励因素，并不会引起很大的不满。而保健因素的缺乏，将引起很大的不满，然而具备了保健因素时并不一定会激发强烈的动机。赫茨伯格还明确指出；在缺乏保健因素的情况下，激励因素的作用也不大。
双因素理论与马斯洛的需要层次理论是相吻合的，马斯洛理论中低层次的需要，相当于保健因素，而高层次的需要相似于激励因素。 2.3ERG理论
克雷顿·奥尔德弗在马斯洛提出的需要层次理论的基础上，进行了更接近实际经验的研究，提出了一种新的人本主义需要理论。奥尔德弗认为，人们共存在3种核心的需要，即生存（Existence）的需要、相互关系（Relatedness）的需要和成长发展（Growth）的需要。
除了用3种需要替代了5种需要以外，与马斯洛的需要层次理论不同的是，奥尔德弗的“ERG”理论还表明了：人在同一时间可能有不止一种需要起作用；如果较高层次需要的满足受到抑制的话，那么人们对较低层次的需要的渴望会变得更加强烈。
马斯洛的需要层次是一种阶梯式上升结构，即认为较低层次的需要必须在较高层次的需要满足之前得到充分的满足，二者具有不可逆性。而相反的是，“ERG”理论并不认为各类需要层次是这种结构，比如说，即使一个人的生存和相互关系需要尚未得到完全满足，他仍然可以为成长发展的需要工作，而且这3种需要可以同时起作用。
此外，“ERG”理论还提出了一种叫做“受挫——回归”的思想。马斯洛认为当一个人的某一层次需要尚未得到满足时，他可能会停留在这一需要层次上，直到获得满足为止。相反地，“ERG”理论则认为，当一个人在某一更高等级的需要层次受挫时，那么作为替代，他的某一较低层次的需要可能会有所增加。例如，如果一个人社会交往需要得不到满足，可能会增强他对得到更多金钱或更好的工作条件的愿望。与前者相类似的是，“ERG”理论认为较低层次的需要满足之后，会引发出对更高层次需要的愿望。不同于需要层次理论的是，“ERG”理论认为多种需要可以同时作为激励因素而起作用，并且当满足较高层次需要的企图受挫时，会导致人们向较低层次需要的回归。因此，管理措施应该随着人的需要结构的变化而做出相应的改变，并根据每个人不同的需要制定出相应的管理策略。 2.4公平理论
公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯提出的。公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所
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得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。
一种比较称为横向比较，即他要将自己获得的“报偿”（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的“投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其它无形损耗等）的比值与组织内其他人作社会比较，只有相等时，他才认为公平；另一种是纵向比较，即把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较。
公平理论对我们有着重要的启示：首先，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。其次，激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。再次，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要原因。
3.中小企业人才战略分析
我国中小企业由于是在特殊的背景和环境中成长起来的，其人才战略的规划和实施有自己独特的特点和难点，下面就简要分析中小企业人才战略实施的优劣势，并以XX企业人才战略的发展为例，探讨中小企业人才战略的策略。 3.1中小企业人才战略优劣势分析 3.1.1劣势分析
(1)资金少 规模小 抗风险能力低
中小企业发展时间短，规模小，企业抗风险能力比较低，稳定性差。当环境变化时对企业的影响很大，一旦不能经受风险考验员工往往会成为牺牲品。人才在中小企业发展的风险要比在大企业高得多。
(2)行业分布广，但地域性强。
中小企业分布在各行各业中，从手工作坊式的加工业到高科技技术产业，包括一些不适合大规模资金运作的领域。所以中小企业对人才的需求更具多样性和复杂性。中小企业往往活动范围不广，地域性强，尤其是人员的构成更具有明显的地域性，有时容易形成排外的企业氛围，不利于企业引进新的人才。有的企业位于中小城市、城镇，甚至偏僻的地方，很难吸引人才。
(3)缺乏完整的人力资源管理体系
中小企业大多处于发展期，生存是首要任务。管理者考虑的是怎样多出产品、开拓市场等短期效益，企业大多处于经验管理阶段，实行的是人治而非法治。人
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事决策多是凭个人的喜好、情绪、经验来进行，忽略了人力资源管理制度的建设，无法真正吸引和留住人才。
(4)知名度不高缺乏良好的企业文化
人才在选择企业时不仅考虑实际收入，也考虑企业的知名度和文化等非物质因素。中小企业大多不太重视企业文化建设，导致员工缺乏共同的价值理念和对企业的认同感。员工个人的价值观念与企业的理念发生错位，组织缺乏凝聚力。
(5) 企业发展目标模糊，对人才的长期成长机制与发展愿景缺乏规划 中小企业大都处在企业成长期，管理层对未来的发展方向往往没有特别清楚的认识，大多中小企业缺乏长远的发展目标，更没有发展战略，不能保证人才的合理引进和长期规划利用，更不能提供与企业的长期发展相契合的职业生涯设计，对于人才的长期成长机制与发展愿景缺乏规划，造成企业现有人才产生失落感，对企业缺乏基本的的忠诚度和敬业精神。容易导致员工对企业发展前景和自身前途的担忧。
(6)缺乏有竞争力的人才激励机制和激励手段
企业的经营管理者忽视企业人才激励的层次性、多样性，没有把物质激励和精神激励以及长期和短期激励相结合，同时激励方式和手段单一，并且由于受国家政策、企业规模、领导素质、企业习惯等多方面因素的影响，也致使激励机制和激励手段缺乏竞争力。 3.1.2优势分析
(1)管理比较灵活
中小企业的组织结构相对简单，可以不断调整以适应变化，不会引起组织内部的巨大变动。在用人方面可不拘一格，不受学历、资格、年龄等约束和限制，注重实际能力和工作实效，所以有才干的人容易获得任用并委以实权，有发挥的余地。
(2)发展机会多潜力大
与大型企业人力资源管理相比，员工面临的风险较多，但发展空间比较大，提供的机会也多。一旦企业发展的势头良好规模扩大，那么员工也很容易因为其对企业的发展做出的贡献而受到管理者的关注，从而得到升迁。 3.2XX集团人才战略
20世纪80年代初，XX集团成立，二十几年来，凭借着超前的战略眼光和独特的投资理念，在高端制造行业，励精图治，精耕细作，树立起了新的财富地标和勤勉创新的鲜明旗帜。 回顾二十余年来的发展历程，XX集团能取得如此骄人业绩，关键在于较好地优化并充分利用了各种资源，尤其是人力资源的获取和高效使用，保证了其能够在激烈的市场竞争中立稳脚跟并得以快速发展，逐步铸造
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成了如今颇有市场知名度的金玉品牌。随着大陆经济发展的持续高涨，越来越多的跨国企业鱼贯进入中国，市场竞争也日趋白热化，竞争已经深入到不同市场和同一市场的细分层面，竞争的焦点集中到资本、管理、品牌、技术、人才等要素的综合竞争力，身处竞争格局瞬息万变的现状下，XX集团立足长远，与时俱进，抓住竞争致胜之道，从人力资源着手，努力打造管理的核心竞争力，决心依托人才战略，使管理能力整合提升更上一层楼。在人力资源管理方面，通过导入战略性人力资源管理方案来强化集团整体的决策执行力度和管理水平，通过搭建高效的“双赢”互动平台以充满希望的事业留住人，以优良的机制与待遇吸引人、以优秀的企业文化熏陶人，以企业的发展远景激励人，努力打造优秀的人才团队。 3.2.1创新招聘用人机制
XX集团一方面推行突破地域的“天罗地网搜才计划”，在全球范围内跨国界、跨疆界、全渠道的寻找认同XX集团核心价值观的人才；通过这种不限地域的招聘方式，力争从招聘开始，打破传统的用人观念，最大范围、最大程度地根据集团的发展规划广纳四方英才，以人才为唯一导向的操作大大提高了人员招聘与选拔的效率和成功率；另一方面是逐步打破身份和资历界限，建立灵活的用人制度，使集团的用人标准转变为以能力为基础择优录用，员工不能再依靠原有身份和资历坐享其成，凡是进入XX集团的新员工没有终身制的概念，根据能力的提高和相关经验的积累，随着集团的发展，每个员工都有无限的上升空间和提升机会。与此相配套，基于招聘策略和职位管理系统，人们开发了系统化测评工具，将不同层面的职位要求转化为不同核心能力模型和竞争力纬度，用于招聘面试、跟进员工培训和员工职业生涯规划的推进工作，这些举措无疑为员工发展平台的建设增添了无穷的动力并给与了严格的衡量标准，系统化测评工具不仅为集团招聘与选拔工作提供了科学的参考，更为将来的精细化管理预留了广阔的空间，可谓是促进集团发展战略的利器。
可以说，XX集团用特有的开放而严谨的立体招聘方式和系统科学的面试工具，将越来越多的人才吸引到共创未来的远景之下，为实现个人、集团和环境的共同进步而奋进。从加入XX集团那刻起，新员工在统一的教育管理平台上接受XX集团文化的熏陶和优厚的激励，个个都树立了立志奋发、共享成功的拼搏精神和勇于实践、排除万难的创新精神。同时XX集团人还以宽广的胸怀千方百计地吸引离职人才回流，目前已取得一定成效。 3.2.2创新绩效管理制度
绩效管理是人力资源管理的重要环节，为其他制度推行和贯彻提供指导性文件。如果绩效考核失当或沟通不充分，往往造成放大的负面效应，会直接影响团队的合作效率和员工的工作热情，所以绩效管理制度可谓是人力资源管理的“双
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