刃剑”。
XX集团根据当前行业发展状况和集团绩效管理的现状，根据总体发展策略和人力资源管理目标，决定设计并推行以用人为手段、以公司战略为导向的绩效管理体系，以此来充分调动员工的工作积极性，提高员工的工作效率。
XX集团具体的做法是借用“外脑”推行“以人才为本的管理与发展规划”，XX集团的人本管理的核心思想通过以下两个指标得到了落实：一，“关键性绩效指标”为导向的业绩考核指标；二，企业核心价值观为导向的行为指标。通过上述两项指标，将绩效考核制度充分量化，使公正公平的考核和激励有据可依。
“关键性绩效指标”本身非常注重以人为本，强调团队合作与个人发挥相结合，强调团队绩效实现基础上的个人价值的体现，将集团的阶段性目标分解到各个团队，制定出严格可操作的团队 KPI 指标，再进一步细分转化成具有时限和量化约束的个人 KPI 绩效指标，依此类推，层层细分，将管理中心和责任中心不断下移，通过个人的努力和团队的高效合作来实现集团的总体战略目标。 3.2.3创新薪酬分配策略
借助于特有的文化氛围和资源共享的互动平台，XX集团在全集团各个层面积极倡导并大力推行基于团队合作效率的个人价值体现与事业发展计划，在增进团队合作效率和提升XX集团整体竞争力的同时，引导并协助广大员工逐步实现个人职业生涯规划并不断积累事业必成的信念和物质基础的优厚回报。与此相应，XX集团已经实行了与员工绩效表现相配套的富有行业竞争力的薪酬体系并作为XX集团长期而持久的发展定位和管理重点，用于长效激励更多的员工在团队合作中不断进步。XX集团采用的薪酬回报体系是宽带薪酬制，主要是根据贡献拉开内部分配差距，使薪酬与集团效益、岗位责任、个人效绩以及团队配合指标相结合，逐步建立以岗位工资为主体的分配机制，具有严谨的理论依据和坚实的实际数据支持，充分体现了对员工贡献、价值和能力等素质的全面尊重；每一个XX集团员工，通过个人努力做出的任何贡献都会得到高于市场平均值的回报。 3.2.4创新教育培训体系
培训是现代企业得以发展和创新的动力，也是吸引优秀人才的重要途径，更是一项持久的战略性投入。许多企业由于没有长远的战略规划，因而投资计划方面往往在培训上“惜投”，甚至在经营出现阶段性停滞时最先扣减培训支出，造成培训没有体系可言，操作空泛而缺乏长远性和针对性，培训的长期效力无从发挥，总体的投入与产出比例严重失衡，如此恶性循环使企业对培训更加惜投，企业的发展和创新力也更得不到保证。
XX集团根据行业的特点和员工的培训需求，首先做出了充分的培训预算，然后在充分的资金保证的基础上制定了详尽的培训计划并安排了培训课程，并硬
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性落实到各个基层。在师资方面，XX集团将利用外部培训资源和内部优秀的讲师相结合，进行多层次的针对性培训。安排的课程既包括专业方面的培训，也包含投资理财等生活方面的讲座，更涉及了各个层面管理方向的培训课程，所有培训课程设置的依据就是要充分反映企业核心价值的、针对不同员工的各类“核心能力”模型；培训的方式有重点资助考取资格证书、专家现场讲座、专业沙龙以及提升个人价值的 MBA 培训班等。 3.3理论分析XX集团人才战略
员工在企业工作，首先想要得到的回报，也就是员工首先考虑到的需求，从需求层次理论上分析，就是生理和安全方面的需求。其实作为制造行业的员工来说，考虑的绝大部分都是我的工作能给我换来多少的经济收入以及保障。企业要想留住人才，首先必须解决的就是这方面的需求。XX集团通过创新招聘用人机制、绩效管理制度和薪酬分配制度，引导并协助广大员工逐步实现个人职业生涯规划并不断积累事业必成的信念和物质基础的优厚回报，给员工提供了一个非常优厚和具有竞争力的薪酬待遇，长效激励更多的员工在团队合作中不断进步；同时较满意的待遇也充分体现了对员工贡献、价值和能力等素质的全面尊重，在一定程度上也满足了员工自我价值方面的需求。
XX集团创新招聘用人机制，广纳四方英才，建立灵活的用人制度，使集团的用人标准转变为以能力为基础择优录用，员工不能再依靠原有身份和资历坐享其成，凡是进入XX集团的新员工没有终身制的概念，根据能力的提高和相关经验的积累，随着集团的发展，每个员工都有无限的上升空间和提升机会；同时创新教育培训体系，做了充分的培训预算，做到多层次、多方面的培训，这几充分实现了员工的尊重以及自我实现的需求，内心因对自己价值的满足而充满自信，得到胜利需求的同时自我价值得到充分的体现和提升，最大限度的发挥人才的作用。
XX集团创新绩效、薪酬、培训机制，也就是改善了激励因素，让职工感到满意，给职工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产效率；同时也改善了保健因素，解除职工的不满，促进了员工工作的积极性。 3.4中小企业人才战略策略
3.4.1更新观念，树立适应时代需要的人才观是企业人才战略实施的前提
观念，是工作的先导、方向。因而，要确立并实施企业的人才战略，必须树立正确的人才观。首先是必须解决“什么是人才”的问题。目前。以学历或专业技术职称来判定人才的做法比较普遍。这种人才观，在实践中存在很大的弊端，已经不适应市场经济、经济全球化背景下日趋激烈的竞争的需要。许多被认为是
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人才的人不能发挥任何作用，而那些是真正人才的人却又无用武之地。这一问题不解决，企业人才战略的实施，就会陷入空洞，失去原本的意义。人才是一个动态的概念，它随经济的发展和社会的进步而不断变化。在市场经济条件下，一个人是不是人才，应该通过社会、市场来评价。对于企业来讲，它就更具有相对性，每个企业都可能有不同的需要，有不同的标准。因此，在人才观上，企业必须走出认识上的误区，改变过去那种以学历、文凭、职称或者资历来判定人才的错误做法，应当根据企业发展的实际需要，制定相应的评价标准，在生产、经营和市场竞争中去考核、认定人才。其次是必须树立“人才是第一资源”的观念。人才是企业生存和发展的支撑，只有牢固树立“人才是第一资源”的观念，在企业内部形成“尊重知识、尊重人才”的良好氛围，人才战略的实施才能真正落到实处，否则只能是纸上谈兵，做表面文章。事实上，有很多企业并没有树立起这种观念，有的迫于上级对人才的部署，口头上重视人才问题，实际上却并不重视；有的干脆什么也不做，这实际上也是某些企业创新能力差，在市场竞争中处于不利地位的一个非常重要的原因。
（1）建立多层次全方面的人才观
企业发展需要全方位、多层次的人才，既需要懂技术、善于进行产品研发的技术专家，也需要善于开拓市场的营销人才，管理层需要管理人才，执行层同样需要操作人才。中小企业推崇能够直接为企业发展创造效益的人才，但企业不能因此形成对人才的片面认识。
（2）选择人才以适合企业为原则
在选才时，适才最重要。适才，就是成员不论智慧、才能或专业能力，都能胜任其所担任的工作，更重要的是能满足组织的需要，而且能在现有的企业文化下工作，能在团队中与人合作。
（3）不能求全责备
中小企业大多属于个人强势企业，经营者往往认为人才应是全能的。其实，人才就是具有一技之长的人。他也许在某些方面能力突出，但在其它方面平平。
（4）任人惟贤
中小企业中家族企业的比例比较大，容易形成“任人唯亲”“非亲不用”的局面，从而阻碍企业的发展，也有的经营者为避嫌而不任用与自己有亲密关系的人，这都是不可取的。有的企业竭力回避从企业内部培养选拔人才，甚至认为企业内部没有人才，总希望弄个外来“和尚”。其实，真正的“任人唯贤”是不论亲疏的，内部选拔人才也是一条有效的途径。由内部选拔出来的人才了解企业发展战略、产品特性等；个人的价值观念与企业的理念较一致，能够较好的处理各种人际关系，有助于企业的发展。企业和人才之间相互了解，容易形成一种信任
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机制，有利于企业的经营管理。减少不必要的阻力和管理成本。必须转变选人用人的观念，内外选用人才相结合，建立竞争机制，使公平公开竞选，使高科技优秀人才为企业发挥更大的作用。用人时首先考虑的是才能，坚持任人惟贤。 3.4.2做好企业人才战略规划，是企业人才战略实施的基础
人才战略规划，是为实现总体发展目标，满足其所需人才而预先进行系统谋划的过程。做好企业的人才战略规划，重点应抓好以下几个方面：
（1）制定本企业的人才标准。
人才的内涵对企业来讲，是相对的，动态的。对于人才，每个企业都有自己不同的需求。因而，企业应当面向经济全球化的发展趋势，面向知识经济的最新要求，面向市场竞争，面向本企业未来的生存和发展，制定符合本单位实际的人才标准及其操作方法。只有这样，才能真正使人才名副其实。
（2）对企业的人才现状及需求作系统分析。
企业应当按照本企业制定的人才标准，对企业现有的以及企业在未来发展中所需要的人才数量、结构、层次进行综合分析，使企业人才工作有针对性。
（3）制定企业的人才战略目标。
制定战略目标，是企业人才战略实施的一个重要环节。企业应当根据企业的人才现状及需求，做好人才战略近期目标和长远目标的规划，并制定详细的计划，包括人才引进、培养计划，使企业的人才工作有计划、有步骤地进行，保证企业人才战略的实施，符合企业发展的需要。 3.4.3建立一个人力资源管理模式
根据中小企业人力资源管理的特点，中小企业必须建立一个在决策层、一线经理和人力资源管理部门之间分工协作的人力资源管理模式，真正从人事管理转向人力资源管理。第一，由企业决策层负责人力资源的战略规划。第二，由一线经理主要负责人力资源管理的核心业务。如选拔环节，培训需求评估，绩效考核的标准制定、实施和反馈以及薪酬管理工作等。第三，由人力资源管理部门负责基础业务（岗位分析、岗位评价）和日常事务工作。如员工的健康与安全、员工福利。人事统计、考勤管理、劳动合同管理、人事档案管理等。 3.4.4创造吸引和留住人才的条件
中小企业要善于发挥自己的优势，抓住新一轮企业改革的时机，有效地利用企业有限的资源，以各种方式努力创造吸引人才的条件。
（1）选拔与录用人才
一般来讲选拔与录用人才主要有两个途径，各有优缺点。
由内部选拔出来的人才对企业比较了解，包括企业发展战略、企业文化、产品特性等；个人的价值观念与企业的理念较为一致，能够较好的处理各种人际关
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系，可能更有助于企业的发展。而且，企业和人才之间相互了解，容易形成一种信任机制，有利于企业的经营管理，减少不必要的阻力和管理成本。
外部选聘由于具有选择范围广、可平息和缓和内部竞争者关系、为组织带来新鲜血液等作用，也是企业选才良好方式。要把好招聘关，有的应聘者，思想素质差，践诺守约观念淡薄，这山望着那山高，说走就走，毫不考虑影响。稍不如意便主动跳槽，给企业带来不应有的损失。由此可见招聘是否规范直接从源头上关系到留才能否成功。因此，企业在招聘工作中一定要坚持人职匹配，人事相宜，做好应聘者的测评工作，既不进行人才低消费，也不实践人才高消费，只有这样才能保证所招募的人员是合乎企业需要的“合适人才”，企业后续的留才策略才能对其行之有效，否则若是求职者仅将企业当跳板，充当的只是一名“匆匆过客”的角色，那无论有多少留才妙招都只能是“对牛弹琴”，毫无价值。譬如有些求职者比较注重现实的薪水，而企业现正处于成长期，薪资方面与同类企业相比处于劣势，优势在于能为人才的成长提供良好的发展平台，那么这类求职者对企业来说就不是合适的岗位需求者。
当然，企业在招聘之初，也应有真情实意。山不厌高，水不厌深，不要为装点企业门面而故作姿态，招摇引贤，不要为粉饰企业外表而狡诈虚伪，盲目骗才。没有真情的吸纳人才，实际上是对人才的变相扼杀。
（2）运用薪资、股权、福利、职位、激励等手段
首先，考虑到自身的实力和条件，企业应制定灵活的薪酬制度，采取“底薪+奖金”的模式来满足人才日常生活的需要，使其安心本职工作，也可提供调动人才积极性的物质激励。企业的特点决定企业内部人与人之间密切配合对企业的生存发展至关重要。针对不同性质和不同层次、不同岗位的人才，企业应采取不同的评价标准和方式来评价人才的绩效和确定“薪资”的数额，以保证公平和效率的原则。
其次在吸引人才方面食业还可以顺应企业改革的潮流，以建立现代企业制度为契机，制定有吸引力的股权政策。通过将个体利益和企业利益统一起来，从而在企业内构建“利益共同体”，增强人才的责任心，激发积极性和创造性。企业向人才提供购买本企业一定股份的权利，其实施要点是工作绩效评价，以及与工作绩效相对应的股权大小，同时必须保护企业利益。
另外，企业应积极参与社会福利制度改革，按照法律的规定，根据自身条件，努力建立完善的福利保障制度。并尽可能地为人才解除后顾之忧，例如帮助解决配偶就业，子女教育等问题，以增强人才对企业的归属感。
人有各种各样的需求；人不但有物质需求，也有精神上的需求。因此，创造好的非物质条件，也是吸引人才的重要手段。要在企业内部形成良好的人才竞争
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