各种管理手段和措施公开化，透明化，形成一种公平竞争的局面，让每位员工都能通过努力而获得自尊和成就感，这样我们就会感觉到有次序了，或者说我们感到场地宽敞了，一目了然了。
在所有班组，车间，部门中对5S的推动进行，或者在5S的整理，整顿，清扫清洁这几方面谁做的更好，要做竞赛。桌面不干净应该处分。通过各种竞赛活动，让每个人都有一种参与团队协作的感觉，这样的企业才有活力。
建立改善方案，数据库，网络的应用。这个图上，第一个球区分为三等份，整理整顿加上清扫，这是第一个阶段。到第二个阶段以后就是4S，及整理整顿清扫再加一个核心——清洁，清洁就是规范化制度化。再下一步涵盖一个外围，就是让每个员工都能养成一个良好的习惯，这样才能形成一种企业文化，好的企业文化对社会有贡献，它能影响到企业的生存，所以整理整顿清扫，加上一个核心清洁规范化，再加上一个外围修养，企业就会步步高升。 5S推进的八大要决
日本著名的顾问师隋冶芝先生，曾经对5S推进做过一个归纳总结，提出了推进5S的八大要诀，经过多年的运行实践，证明了这八个要诀是一个非常系统的方法，一直沿袭到今天，所以很多企业在推动5S时都要用这八个要决来教育所有的员工。 要诀一：全员参与，其乐无穷
*5S的推动要做到企业上下全体一致，全员参与 *经理科长主任班组长要密切配合 *小组活动，是其中的一个环节
因为推行5S的是一个车间，一个部门。在装配车间，主管就应该告知员工，或教育员工整理整顿清扫的重要性，然后在进一步告知每个人，要养成一种规范化，怎么样去进行整理整顿清扫。每一个人都能够做好以后，这个小组就可以做的更好。所以5S的活动，第一，它的一个环节就是部门，每一个人都有责任；第二，每一个责任都要环环相扣，也就是每一个领导干部之间都要环环相扣。 要诀二：培养5S的大气候
*5S的推动不要秘密进行，要让全员认同
5S是一个非常简单的工作，只要大家知道整理整顿清扫，然后在进一步提出方案，如何让大家做的更好，就叫清洁。
*充分利用口号，标语，宣传栏
让每个员工都能明白5S推动是公司提升企业形象，提高品质，替公司节约成本的一项最好的行动，也是企业迈向成功的重要途径。所以5S的一些口号、标语和宣传栏要让每个人都了解，5S是非常简单但又每天时刻都要做好的五件工作。
*每个月要举行一次全员大会，厂长或总经理要表态 要诀三：领导挂帅
*最高领导要抱着我来做的决心，亲自出马 *交代每一个部门的经理或科长要大力地推动
*在推动的会议上，领导要集思广益，让大家积极地提出怎么做会更好 要诀四：要彻底理解5S精神
*为什么挂红牌了，这不好，有改善的必要吗？应该避免说这种质问口气的话 *5S推进要说明精神要点，让每个员工都毫无疑问的去执行
*在实行过程中，让大家参与，参观学习效果显著的5S的样板场所，看哪个班组做的最好，大家相互观摩，或给予指导，或提出更好的改进意见。 要诀五：立杆见影的方法
*整理的推进过程可以采取红牌作战的方法，也就是针对问题点，亮红灯，亮红牌的具体方法，判断基准要明确。
*整顿可以使用看板管理的方法，把形式和内容展示出来，让大家都能一目了然 *照片是一种保持记录的良好方法
*录象也是一种解决问题，说服观众的一种省力工具
*你可以量化，采用适当的方法将正在做和已取得进步的工作进行量化，这是很重要的。 要诀六：领导要巡视现场
*巡视过程中要指出那里作的好，那里做的还不够
*巡视完毕后，要召开现场会议，将问题点指定专人及时跟进解决
*确认问题点的改进进度，担当者要细心研究改进方法，最终成果再向领导汇报 要诀七：上下一心，彻底推进
领导要有一种雷厉风行的良好作风，确立推进的体制和方式，这样才能上下一心。全公司展开红牌作战，谁做错了就给予指正。 要诀八：以5S作为改善的桥梁
通过推行5S来达到降低成本，提升产品质量的目的。生产更流畅，要从根本上彻底的解决问题。所以说在实际推行过程中，很多企业都发生下面的现象：“一紧二松，三垮台，四重来”的现象，所以必须要坚持推行5S。
第十讲 5S推进组织与组织方式（一） 5S的组织构架
5S能否按照预定的计划来推进，与是否有一个强有力的推进组织有着极大的关系。
因此，要推动5S就必须有一个准备，这个准备就是要有一个组织构架，5S活动的推进和导入，前提要建立一个组织，也就是要成立一个部门，作为核心力量来推动5S的实施。这个部门，它即可是专职的，也可是兼职的，当5S成为每位员工的习惯时，该部门的5S活动的推动功能自然就会相应的减弱，这时就可以转为由执行部门来推动，所以在组织构架里，刚开始时一定要有一个专门的部门来推动。这个部门应该有几个职责——设定5S的方针和目标，比如为了提高产品质量、生产率、遵守公司的企业理念，提高企业形象。而目标，可以细分到要怎么彻底的根除不良习性，或彻底的改善生产的方法，进行空间的扩大，这些都是5S的方针和目标。 5S推进组织的职责 *设定5S的方针和目标
*确定5S推进的方法、方案 *制定推进计划及策划推进活动 *实施5S教育训练 *制定5S考核评价标准 *建立5S监督检查体系
建立一个推进组织的注意事项
*层次不能过多，可以分为三到四层
*人员一定要精干，要有主见和热情的，甚至要有影响力或号召力
*活动过少达不到预期的效果，过多又会影响正常工作，最好是一个礼拜进行一次汇总，或进行一次会议。
*责任明确，分工协作，各展所长
*领导者要赋予权利，配备齐足够的资源，比方说经费、办公的用具、场所等。
一个5S推动委员会的最高责任者可能就是董事长，执行长就是总经理，那总经理下面可能有一个秘书，或一个文员。下面还要再分几个委员，有监督、有文宣推动、执行、督导执行、策划等各种委员。把几个委员结合起来，董事长，总经理，每一个委员，就形成了三层，委员可能有两个主员，上图就是四层，这是一个5S推进委员会的组织架构及职责说明。 组织章程
没有规矩不成方圆。组织组建后，要集体研讨制定相应的规章制度，勾画出大的蓝图，以便为日后的工作明确方向和方法。
规章制度制定后，要及时地向企业的每位员工公布，作到有章可依，有章必依，执章必严，违章必究。 工作计划 文件体系
制订5S方针要注意的事项 与企业的宗旨相适应
抓住要点，向全员表达出一种信心和决心 作为5S目标的订立框架的基础 全员理解
及时的检讨修订
制订5S目标要考虑的五个因素 明确性 可量性 达成性 实际性 时间性
第十一讲 5S推进组织与组织方式（二） 宣传策划 教育培训
制订教育培训计划（PLAN） 教育培训（DO） 考核检查（CHECK） 总结经验（ACTION） 现场巡查 总结报告
总结报告的好处
是避免问题发生或减少损失的重要手段 是上司正确决策的基础 能沟通上下关系
使上司参与解决问题
是使自己的担忧和烦恼由上司为你承担一半的最好的手段
经常报告的人能得到正确的评价，而不报告的人只能由结果得到评价，在性格方面容易遭到误解 经常报告可自然而然的提高自我约束力，更有可能提高自己对工作的积极性 及时报告的要求
及时报告应注意几个要点
要打破现状，让上司有意外的惊喜 实事求是
报告要简明扼要
报告要注意时机和场所 报告坏情况需要勇气 合理化建议
第十二讲 5S推行步骤 推行5S遇到的几种问题
5S活动开展起来比较容易，但能坚持下去，持之以恒的很少有，往往存在“一紧二松三垮台四重来”的现象。并且一般都会遭遇以下几种问题： 实施与评价的三个阶段
准备阶段（包括四个步骤）
要获得高层领导的承诺和做好准备
（1）召开动员大会（2）进行一次小型的5S演习 成立5S推进委员会，选定活动的场所
（1） 建立5S推行小组，负责对内对外的联络工作。 （2） 选定一个固定的场所作为5S推进活动的中心。 5S推进策划
（1） 策划一定要做完全的准备。
（2） 在推进策划的过程中，可以去找专业的顾问机构咨询。
（3） 策划5S活动要根据企业的实际情况，策划相关的具体活动，以起到激励士气，增强效果的作用。
宣传造势，教育训练
（1） 领导一定要以身作则。 （2） 利用各种宣传方式与工具。 （3） 推行“5S日”活动。
（4） 自上而下，进行教育训练。 实施评价阶段 局部地推进5S
（1）现场诊断（2）选定样板区（3）实施改善（4）确认效果 全面推进
（1） 区域责任制，将5S内容规范化，成为员工的岗位责任。 （2） 制定评价的标准。 （3） 评估监督。
（4） 举办5S的评比与竞赛，制定具体的以及合格的评价标准。 巩固阶段
（1） 挑战其目标
（2） 每月开展一次5S推行结果评比
第十三讲 目视管理（一） 什么叫目视管理
含义目视管理，是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，也是一种利用视觉来进行管理的科学方法。
目的把工厂潜在的大多数异常显示化，变成谁都能一看就明白的事实，这就是目视管理的目的。 特点*以视觉信号显示为基本手段，大家都能够看的见。
*要以公开化、透明化的基本原则，尽可能的将管理者的要求和意图让大家看的见，借以推动自主管理或叫自主控制。
*现场的作业人员可以通过目视的方式将自己的建议成果、感想展示出来，与领导同事以及工友们进行相互交流。 应用
*用很显著的彩色线条标注某些最高点、最低点，让操作人员一看便明白。 *如在通道拐弯处设置一个反色镜，以防止撞车。 *装一个绿灯表示通行，装红灯表示停止。 作用
（1） 迅速快捷的传递信息。
（2） 形象直观的将潜在的问题和浪费现象都显现出来。 （3） 特别强调的是客观、公正、透明化。 （4） 进企业文化的建立和形成。 目视管理的类别 红牌 看板
信号灯或者异常信号灯 操作流程图 反面教材 提醒板 区域线 警示线 告示板
生产管理板 红牌作战
红牌作战的作用
红牌作战的注意事项 首先要向全体职工说明
挂红牌时，理由一定要充分，事实一定要确凿，并区分严重程度 挂红牌频率不宜太多，一般一个月一次，最多一周一次 实施红牌作战的几个步骤 红牌方案的出台
成员：每个部门的领导 时间：一至两个月
重点：教育现场人员不可以将无用的东西藏起来，以制造假象。 挂红牌的对象
库房：原材料、零部件、半成品、成品设备、机械。 设备工具：夹具、模具、桌椅。
防护用品：储存、货架、流水线、电梯、车辆、卡板等。
注意：人不是挂红牌的对象，否则容易打击士气，或引起矛盾冲突。 判定的标准
明确什么是必需品，什么不是。 红牌的发行
红牌应该使用醒目的红色纸，记明发现区的问题、内容、理由。 挂红牌
相关部门的人也觉得应该挂时，才能挂。 挂牌的对策与评价 看板管理
第十四讲 目视管理（二） 识别管理
识别管理的种类 人员识别
适用：规模大的企业。规模越大的公司越需要进行人员识别，便于工作的展开。 类型：工种、职务、资格、熟练员工等各个方面的识别。
一般是通过衣帽的颜色、肩章、徽章以及醒目的标示牌来区别。 工种识别
如：白色衣服——办公室的职员。 蓝色衣服——生产的员工。 绿色衣服——评检人员。 红色衣服——维修人员。 职务识别
一般用肩章来识别：如：普通工人——无肩章。一杠——组长。两杠——班长。 三杠——科长。 四杠——经理。 五杠——厂长。 熟练程度识别
熟练程度牌一般都挂在右肩，红色牌——培训中的员工。黄色牌——非熟练工人。 白色牌——熟练工人。 绿色牌——技术工人（师傅级的） 机器设备识别
内容包括设备的名称、型号、产地、管理的编号、管理担当、使用的人员、警示、状态，检查维修的日期，以及这个机器的有效实现，合格或不合格等等。 产品识别
内容有：名称、型号、规章、管理编号、数量、状态（有不良品、良品、返修品、试用品） 识别方法：包装、现品票、印记、标示牌。 作业识别
内容：作业状态：开始、中段、结束的状态