A：通常表面的东西蕴涵着实质。水杯任意摆放，是一时的方便。但是，寻找起来是否费时？更何况任意摆放的水杯可能翻倒，对设备或材料、产品构成影响。将水杯定位、标识，易于取放。其实质不正是管理吗？正如一位老总所说，如果我的企业连水杯都能管理到位，不正是企业管理水平高的体现吗？
Q：我们企业在ISO9000认证之前也推行过5S，但效果似乎不是很好，为什么？
A：原因可能是多方面的。首先需要说明的是，5S作为现场管理的基础，它并不属于ISO9000体系的一部分。但正因为5S是现场管理的基础，先导入5S管理，提高现场管理水平，而后再建立ISO9000体系会有效的多。有些企业在ISO9000认证之前推行5S，但因为侧重于ISO9000认证，5S推行的时间较短，宣传教育不充分，加上经验不足等方面的原因，导致5S管理效果不理想。
Q：我们车间线也划了，标识也有，可是员工总是不按规定摆放或摆放不整齐，怎么办？
A：这样的情况在很多企业都有发生。首先，我们应该检讨区域划分是否合理，是否便于取用物品或作业？标识是否清晰，醒目？其次，对员工都教育了吗？是否都理解相关规定的内容？有不同的意见或其他建议吗？以上两步确认之后，就着重于实施了。对于理解不透而违反规定的，主要进行教育。而对于故意违反的，决不姑息，应该严厉批评甚至处罚。良好的工作习惯有时也要靠压力来养成。当然，我们建议先树立样板区，样板区的巨大变化一定会让大部分人员积极主动投入到5S的推行中去。 Q：如何让大家体会到5S的好处，然后参与到5S活动中？
A：宣传可以对观念造成冲击，教育可以学到一定的知识，更何况5S基本出发点还是要从方便自己的日常工作出发来进行整理整顿工作。但是，如果没有参与到5S活动中，是无法体会到5S的好处的。所以，应该先动起来，然后总结，再继续深化。笔者就曾听到过一位维修部的员工带点儿炫耀的说：“我现在可以很轻易的就找到我要找的零部件了。”而在此之前，他却是一位认为5S给他带来额外负担而坚决不行动的人。
Q：5S带来那么多额外的工作，又没有增加工资，怎么提高积极性？
A：首先，5S并非额外的工作，而是现场管理必不可少的工作。只不过过去积累下来的问题太多，难以一下子全部改善，这当然要花一定的时间、精力去解决，这方面领导应给予大力支持。在推行的初期可以适当的设立一些奖项，比如优胜奖，创意奖等，激发员工参与意识。此外，5S的有效推行，在提高工作效率、减少差错、营造良好工作环境方面将产生良好的作用，大家的积极性也会被激励起来。
Q：有员工认为，我们的工作环境就这个条件，想干净就不用干活了！怎样说服他们？
A：在推行过程中我们发现，观念的改变比实际行动还难。所谓“人造环境，环境育人”，我们必须先去改变环境，才能在好的环境下培养良好的工作习惯，而不是顺应现有的“脏、乱、差”环境，继续效率低下、马马虎虎、没有质量保证的工作。应该树立“要干好工作，就要整洁有序”的观念。这里请大家注意这样一个例子：在现代超市里的生鲜市场购物，心情舒畅之余，过去的菜市场里的许多不良习惯随之消失了。
Q：整理被许多员工理解为“扔东西”，正确吗？
A：这样的理解不恰当。整理阶段要求区分要与不要，判断基准是：有无必要保留在现场。即便是不要的物品，也不能简单的一扔了之，而要按照规定的流程处理。当然，有些员工经过整理，工具柜、办公桌腾出了很多空间，表明实际需要的工作物品是有限的。而并不是少数人所怀疑的那样，扔掉了或藏起来了。
Q：“三定”原则很好理解，但实施起来比较困难，为什么？
A：三定及定点、定容、定量。实施比较困难的原因是这是实践性比较强的原则。要求虽然简单，但需要相当的经验。比方说，定点时要考虑场地的规划，生产流程，物料搬运的距离等。定容时要考虑空间的利用，取用的方便，标识的方法，目视管理的需要，安全因素及投入资金等。定量则更要结合生产实际来确定最大量、最小量。所以只有充分考虑现场管理的需要，进行周密的调查分析，才能很好实施三定原则。
Q：有些部门担心本单位厂房破旧、机器较落后，办公设施较差等影响评分，怎样平衡？
A：这里需要说明，成功实施5S的企业确实给人整洁、明亮的感觉，但并不是说5S必须建立在很好的硬件设施基础上。事实上，5S推进过程中进行评分时，我们更强调的是“软件”——即管理内容上的东西。举一个简单的例子，办公桌虽然旧些，擦的干净不会扣分，但好的办公桌，有灰尘则要扣分。而且，为了评分更合理，会根据具体情况设定评分加权系数从困难度、面积、人数等几个方面加以调整，保证评分的合理性。
Q：5S有无固定的模式？
A：这是在推行5S过程中常遇到的问题。在很多的企业，许多员工甚至包括一部分中层领导干部在推行的初期都有这样的要求：你就告诉我们这应该怎么摆，这应该怎么放，这应该怎么做就行了，以后我们就这么保持就行了。但实际上5S没有固定的模式，套用一句话“只有更好，没有最好”。5S的根本就是提高员工的素质，让每位员工参与到现场的自主管理中来，不断的提升和改善现场的管理水平，而不是机械的执行命令，被动的做事。在5S推行的开始阶段，我们会根据企业的具体情况，提一些改进建议，到后期就是要培养员工的自主改善意识，根据企业的具体情况，采取不同的措施。 Q：在目视管理中要求做那么多的标识，有必要吗？
A：有必要。目视管理的目的就是让大家能一目了然地看到现场的状态，如果标识不清楚，怎样能达到这个目的？试想一下当你到达一个陌生的城市的时候，你是根据什么找到你要去的地方的？是不是拿着地图，对着路名，找到门牌的？或许你会回答我，我乘车去，可是你别忘了，当你上了车，司机也会问你去哪里，如果他不知道，他还会问你地址。真的无法想象，如果一个城市没有路标，没有门牌，初到此地的人会怎样。目视管理中的标识作用也就是让大家能一眼就能知道我要去取的东西在哪里，我要把东西放在哪里？现在设备的状态是否正常等等，绝对不是多余，也绝对不是为了好看。 Q：在很短的时间内就能提高人的素养吗？
A：5S中所说的素养，主要是指职业素养，这和员工受教育的程度没有绝对的关系，提高素养也就是要克服长期的工作过程中形成的不良的习惯。对改变习惯的困难程度大家都能有一个明确的认识，在推行5S的过程中一方面建立一些规范来约束大家的行为，达到改变习惯的目的，另一方面，也通过激发员工的自主参与意识和自我改善意识，来让员工主动改变自我习惯，这才是我们想要的，但这一过程决不是一个简单的过程。现场可能会在推行5S的很短时间内有很大的改观，但素养的提升却是一个长期的过程。
Q：5S的奖惩制度是否需要长期保留？
A：在推行5S的过程中，需要采取一些奖惩制度措施。但通常都是以少罚多奖，目的是想通过它来激发员工的荣誉感，达到提高员工的自我改善意识的目的。在5S进行到一定的阶段后可以通过制度的执行来达到维持和深化的目的。5S是我们日常工作的一部分，既然是我们的日常工作也就没必要对他进行单独的立项奖励或惩罚，可以把它列到绩效考核的内容中去。 Q：在整顿过程中是否有标准的办法或是统一的解决方案？
A：每个企业都有各自不同特点，对于各个具体问题的解决自然也不可能千篇一律。然而，解决问题的基本原则却是一致的，即三定、三要素，在此原则的前提下做到易取易放易管理，充分发挥全员的主观能动性，创造力，寻找出最适合本企业的解决方案。 Q：5S活动是突击性的活动吗？一般需要推行多长时间？
A：5S活动的推行的确在短时间内就可以使现场管理得到显著提升，使企业内部人员在思想上产生震动，从而能够积极投入到5S活动的推行中去。但是，这并不意味着5S就是突击性的活动，应清楚的认识到人的惰性的一面，要使5S活动在维持现状的基础上更进一步深化，必须制定出相关的审核评定办法，要多引导、鼓励员工。5S活动没有终结，只有长期推行才能实现人员素养的提高，逐渐形成具有自身特点的企业文化。
Q：5S推行的过程中是否会与生产活动产生矛盾，会不会因为投入较多人员、时间而影响生产？ A：在初期推行5S时确实会需要较多的人员、时间上的投入，但是应该认识到这并不能说明推行5S与生产是矛盾的。5S是为进一步提高生产效率、改善产品质量、实现现场管理的提升服务的，不应该与生产对立起来。在推行初期要投入较多的人员、时间，主要是因为企业在5S方面欠帐太多，因此导入5S活动应该不选在生产的旺季最佳。 Q：5S做的差不多就行了，有必要那么认真吗？
A：在整理整顿进行到一段时间，现场有了很大的改观后，常常被问到这样的问题，我们的回答是肯定的。5S就是要去除马虎之心，凡事以认真的态度对待，如若不然，那么容易自我满足，又何谈自我改善和不断提高？又怎么能从自己工作的周围寻找到改善的机会？ Q：推行5S过程中可能遇到的阻力有哪些方面，怎样克服？ A：5S推行到不同的时期面临的主要阻力是不同的。
推行初期，由于对5S了解不充分造成行动上的迟缓与不统一以及行动热情的不足。开展任何活动都要开展充分的宣传教育活动，也可以请顾问到场讲课，在公司内部形成5S热潮，适时导入。在推行过程中，由于基层人员不知该如何开展而导致推行停滞不前。这就需要推行人员对于具体问题的解决
提出一定的建议，但要与相关岗位的人员一起讨论，最好能引导其自行找到解决问题的办法。在推行一段时间后，与推行前相比现场已经产生了显著的改善，人员此时容易产生惰性，一些初期做出的临时措施没有及时制定出新的方案，有些方面由于没有很好维持已经出现退化的迹象。此时，应该及时建立起相关制度，进行定期考评，多鼓励，多引导，在企业内部逐渐形成一种积极向上的气氛。 Q：推行5S活动是否需要做大量工作？是否很难达成？
A：在推行初期，由于遗留问题累积较多，工作量的确较大，但是在推行一段时间后，每天只要很少的时间就可以。短时间内5S活动会产生很好的效果，但是要形成企业自己的习惯性的东西却需要长期坚持，不是朝夕之间就可以实现的。 Q：怎样才能维持较好的效果而不退化？
A：关键在于建立良好的制度。制定的制度一方面要奖勤罚懒起到监督考核的效果，另一方面引导鼓励员工不断改善，两方面缺一不可。仅仅维持现有状况是不够的，一定要不断深化提高。 Q：可能导致推行5S活动失败的主要原因有哪些？
A：导致失败的原因较多，主要有欲速则不达，不能按部就班逐步推行，在未进行一定宣传教育的情况下匆忙导入，推行过程中又缺乏计划，最终导致失败。或者是在评比竞赛过程中，被考核人员对评分标准了解不足，评分标准变化太大，缺乏公平，引起不满。再就是，对于活动执行状况不能及时宣告又缺乏相关奖惩办法，大多数人员对活动漠不关心。 Q：导致人员对5S活动冷漠的原因主要有哪些？
A：除了上面提到的未能及时宣告推行状况及缺乏相关奖惩办法外，目标不明确也是一个重要原因。除了长远目标外，应该在推行的不同时期设立阶段性目标同时展开相应活动，如开展“合理化建议奖”、“改善创意奖”、“素养学习月”等活动。
Q：推行5S到一定阶段以后，怎样加以延伸使公司提升到更高层次？
A：推行5S到一定阶段以后，如果不能适时加以延伸，有可能会使5S活动失去原有的意义。一般可以考虑导入TPM及JIT可以对生产起到更大的促进作用，对5S的认识就会更加深刻。 Q：5S仅仅是工作现场的工作吗？
A：推行的范围不要仅仅局限于工作现场，还包括办公、食堂、休息区、宿舍甚至包括卫生间也是推行的对象，当工作环境、生活环境变的明亮整洁时，员工一定会深切体会到5S的好处。另外，也可以让员工时时处在5S的氛围中，有利于态度的改变。还有推行5S，始终要强调的是全员参与，让公司上下全都行动起来，这样才有利于5S的推行。很多的企业会错误的认为它只是中基层领导或者基层员工的事，这是不对的。当然，不同层次的员工参与的方式是不同的
5S的一般推行步骤
1． 成立5S推行委员会，及推行办公室 2． 拟定推行5S的方针及要达到的目标 3． 拟定5S推行的工作计划 a. 拟定5S管理工作计划
b. 收集资料与观摩他厂的成功案例 c. 制定5S管理实施办法及奖惩办法 d. 制定要与不要的区分标准 e. 制定不要物品处理标准 f. 制定5S管理考评办法 g. 制定其他相关规定 4． 开展5S教育及培训
5． 进行5S推行前期的宣传造势，做到全员重视及参与 a. 最高主管的宣言
b. 举办各种活动及比赛 c. 发行海报及推行手册 6． 5S管理的导入实施 a. 前期作业准备 b. 责任区域明确 c. 建立地、物标准
d. 用具和方法准备 e. 样板区推行 f. 定点摄影
g. 公司洗澡运动
h. 区域划分、划线、标识 i. 红牌作战
j. 目视管理及看板管理 k. 明确5S时间 7． 确定考评办法 8． 进行评比考核
9． 评比考核结果公布及奖惩 10． 检讨修正
11． 将5S纳入定期管理活动
态度决定一切
5S对企业所有人都是一种检验： 对基层员工，是执行素质的检验； 对管理人员，是管理素质的检验； 对经营领导，是权威信念的检验。
有人在会议上提出日常管理中，事情做了还要再填表，是不是走形式？领导当即反驳，把表当作标准，按照标准做了留下记录，顺理成章；把表就当作表，为了填表而划勾画圈，自然觉得是走形式。并不是表走形式，而是人走形式。
从文化动力的角度看，企业文化的类型可分为三种：外驱型企业文化、内驱型企业文化和混合型企业文化。外驱型企业文化重制度文化和物质文化建设，强调通过规章制度来约束员工行为，主张“法制”。员工工作动力主要来源于外力，比如对惩罚的恐惧，对规章制度的服从，受名誉、地位、金钱的诱惑等。外驱型企业文化建设周期短，操作简便，见效快，也更容易学习；但由于外驱型企业文化动力主要依赖于外力，需要不断强化才能保持原有的激励效果，因而具有较为明显的边际生产力递减规律。与外驱型企业文化不同，内驱型企业文化重精神文化建设，强调统一价值观的形成，更多的使用非强制性手段，企业内权利距离（Power Distance）小。员工工作的动力主要来源于自身对企业目标、成就以及人生价值的追求，动力稳定而持久。混合型企业文化介于二者之间，糅合了外驱型企业文化与内驱型企业文化的双重特质，现实中绝大多数企业文化属于这种类型。