均衡原则：对员工工作量均衡分配，避免空闲时间。 直线原则：搬运距离应该尽量缩短。
安全第一原则：机动车专人驾驶，正确使用头盔，防压瓦，安全带等。 第二十讲 5S项目的展开（二） 降低库存
库存量的大小直接影响到流动资金和正常生产。库存太大，占用了资金，增加了经营风险；库存太小，可能会影响生产、交货。仓库的5S应该以此作为改善重点。 降低库存量相关的要素
库存量与*资金额和*占用的场地面积两个要素有关。着手降低库存，应先做以下调查：哪一种材料最贵或者占用金额最多？哪一种材料占用面积最大？这两种材料的调度周期有多长？这两种材料的生产周期有多长？根据这些问题算出合适的库存上下限。 零部件库存量减少
（1） 对于零部件库存量的减少，我们要根据生产计划及交货期来分批的购入原材料，以保证最低库存量。
（2） 做好库存的管理是控制，就是控制金额 （3） 经常性的定期盘点 减少半成品的滞留 降低成品库存
客户需要的才生产；客户要多少生产多少；客户什么时候要就什么时候生产。 库存警示方法 精简业务 会议的5S 会议的作用
（1） 集思广益——决策科学化的重要手段 （2） 培养团队精神
（3） 增进了解，发现人才 召开会议必须要考虑的一些要素 （1） 会议的必要性
（2） 会议要会而有议，议而有决 （3） 会议的内容和形式 会议召开的注意事项
（1） 议题明确，把握气氛
（2） 主持人学会及时总结，三五个人议论完后要做一次总结，以提高讨论的深度和广度，切要正中主题的要义
（3） 会议要做好记录 （4） 发言要简短明确
（5） 会议结束时主持人要进行会议总结，重申会议讨论的结果，并把决定的事项落实到人，并明确完成的期限
（6） 将做好的会议记录向相关人员发放，必要时转成公告形式，向全体职工公布，主持人对于会议内容必须定期的检查跟进，对于那些没有讨论或研究的项目也要采取对策，这就是会议的5S。 文件的5S
第二十一讲 5S内部审核 5S内部审核的含义
5S内部审核的含义为评价5S活动和有关结果是否符合公司的期望和要求，以及寻求继续改善的可能性空间而进行的内部自我系统性检查。 5S内部审核的目的
（1） 5S管理体系与公司的期望要求一致
（2） 作为一种重要的管理手段，及时发现现场管理中的问题，组织力量来加以纠正和预防 （3） 作为一种自我改进的机制，使得5S系统能持续的保持其有效性，并不断的改进和完善
5S内部审核的特点
系统性——正式的，有序的活动 客观性——审核的独立性和公正性
自发性——企业出于改善的目的而发起的一种有组织的审核 5S内部审核的内容
5S活动和有关结果是否符合计划的安排，这些安排是否能有效的贯彻，贯彻的结果是否能达到目标，这就是审核的内容。 5S内部审核的范围
整个工厂或公司所有的部门都是审核的范围。 在实际工作中是否按规定的程序和方法。 5S内部审核的依据 （1） 根据5S的手册
（2） 根据公司的规章制度、保证承诺 （3） 结合国家相关的环境保护的法规 5S内部审核的时机、频度
每个部门最少每半年一次，而且每个月有一到两次集中各部门的巡查式的审核。发生了严重的问题或生产场所有较大整修改变时可以进行临时性的项目审核。 5S审核的基本原则 5S体系审核条件 5S体系审核条件
5S体系必须是正规的文件化体系 5S体系审核必须是一种正式的活动 体系审核结果要形成正式的文件 5S体系审核要依据客观证据 审核人员必须具备一定的资格 5S审核体系的局限性
只能在某一个时刻进行，不能跟踪整个过程
只能调查到具有代表性的个例，不可能审查全部
即使没有找到缺点，也不能证明5S方面是完美无缺的 5S体系审核步骤
5S体系审核有两个阶段
第一个阶段：文件的审查：审查是否建立了正规的文件化体系；文件的内容是否正确是否符合标准；了解受审核方的基本情况。
第二个阶段：现场审核：检查受审核现场，动作是否符合特定的要求，比方说5S的手册、承诺书、保证等三方面的情况，当这些都没有问题以后，就要进行5S体系审核的以下五个步骤。 审核的步骤
第一步：审核工作计划。检查公司的5S审核制度是否很完善，确定审核的范围，制定审核的计划。 第二步：指定审核员或组成审核组。审核组和审核员要搜集相关的文件，然后对文件进行审查，根据实际情况制定审核计划，准备工作计划。
第三步：实施审核。召开首次会议——进行现场审核——召开末次会议
第四步：审核报告。审核报告的内容应包括什么时间、地点、人和事，发生了什么问题，怎么样去改善，如何改善，也可以提出改善的意见或建设性的意见。然后把这些报告都集中起来，一份分发到受审单位，另一份存档。
第五步：纠正措施与跟踪。向受审核方提出纠正的要求，受审核方制定并实施纠正的措施，验证措施的有效内容，而且必定要作成记录。 5S体系审核的注意事项 （1） 争执处理 （2） 纠正措施
（3） 注意开展内部5S审核的难度
第二十二讲 5S内部审核准备 前期准备工作
审核的工作准备主要有以下几个方面 （1） 建立审核工作系统
（2） 进行资料搜集以及文件的审核 （3） 编订审核计划 （4） 编制检查表 对审核准备的基本要求 （1） 责任要落实 （2） 工作文件完善 （3） 计划落实 建立审核工作系统 组织
工作程序及文件
审核组的审核准备工作 对审核员的要求 （1） 干练的外表
（2） 礼貌的举止——没有傲慢和偏见；讲话语气友善，无挑衅性；抽样检查前应该征得受审方的同意；完成项目后说声谢谢。
（3） 文雅的性格——切忌摆出专家的姿态居高临下的盘查；遇到压力无懦弱的表现；以耐心、诚恳和公正的态度，实现审核目的
（4） 熟练的审核技巧和基本的专业知识 资料收集和文件评审 收集资料的目的
（1） 有助于了解被审核区域的情况
（2） 熟悉审核区域的技术结构，便于掌握审核的侧重点 （3） 有助于审核员的工作量分配 收集资料的范围
包括5S手册，承诺规定，有关管理制度，相关标准的要求，以及相关法规。 文件规范审核
审核计划
审核计划的范围
每一次审核的具体安排；可安排某些时间对某区域的审核；也可以安排某个时间对某个项目或某个要素的审核。 制定审核计划
（1） 要形成正式文件；
（2） 须有5S推进委员会最高执行长的批准。 审核计划的内容
（1） 本次内部审核的目的； （2） 审核的范围（要素或区域）；
（3） 审核所依据的文件（标准、手册或程序）； （4） 审核组成员的名单以及分工的情况； （5） 审核日期； （6） 审核地点； （7） 受审核的部门；
（8） 首次会议和末次会议，以及审核过程中
（9） 需要安排的受审核方的领导，或者相关的主管人员交换意见的会议安排； （10） 每一个项目主要审核活动的预计日期和持续时间； （11） 审核报告的分发范围，以及发布的日期。
审核计划表 审核目的 审核范围 审核依据
审核成员 组长 成员 审核时间 日期 时段
部门 项目 具体内容 首 次 会 议
末 次 会 议
第二十三讲 5S审核的实施 首次会议
首次会议的内容
（1） 人员职责分工的介绍； （2） 审核计划内容的再次确定； （3） 修改事项的说明与确定；
（4） 审核员对被审核方的意见的收集； 首次会议的目的
（1） 审核的范围和目的，澄清审核计划中不明确的内容； （2） 简要的介绍审查采用的方法和步骤；
（3） 确定审核组与受审核方领导都要参加的末次会议的时间，以及审核过程中各次会议的时间； 首次会议的要求
（1） 要建立审核活动的风格
（2） 准确、明了、简明，会议尽量不要超过半小时； （3） 获得受审核方的理解和支持； （4） 由审核组长主持会议； 参加首次会议的人员
审核组的全体成员，高层的管理者，受审核部门的负责人，另外就是一个公司或组织里的5S推进委员会的所有成员。 首次会议的议程
（1） 会议开始——签到，组长宣布会议开始。 （2） 人员介绍——组长介绍审核组成员以及分工。 （3） 组长声明审核范围。 （4） 现场审核计划要予以确认 （5） 强调审核的原则 （6） 说明重要问题
（7） 确定末次会议的时间，地点及出席人员 （8） 会议结束 实行审核
（1） 转入现场审核 （2）信息收集与认证 （3） 审核发现 （4）与受审方的沟通 末次会议
末次会议的准备 召开末次会议
审核总结报告 审核报告的编制 审核报告的内容 审核报告的发行
第二十四讲 纠正和预防措施及跟踪 纠正和预防措施
纠正和预防措施的含义
采取纠正和预防措施的目的 采取纠正和预防措施的作用 纠正和预防措施的特点
纠正和预防措施的实施程序 实施状况跟踪 跟踪的含义 跟踪的目的 跟踪工作的作用 跟踪的实施程序
跟踪工作的实施要点
关于5S的问与答
Q：5S那么有效，它是一种新的管理方法吗？
A：5S于20世纪五、六十年代起源于日本，至今已有四、五十年的历史。从这个意义上讲，5S不是一种新的管理方法。不过，我国的大部分企业并未推行过5S，部分企业甚至未听说过5S。因此，5S作为现场管理的基础，作为一种行之有效的现场管理方法，对于我国的大部分企业而言，它又是新的。并且，随着企业管理水平的不断发展，5S的内容也不断丰富。比如：看板管理，目视管理、P-D-C-A（规划-实施-检验-改进）循环、IE（工业工程）手法、TPM（全面生产管理）及JIT（准时制生产）的部分理念及方法等都大量运用于现在的5S管理当中。所以5S本身也是不断创新的。 Q：5S导入的时机如何选择？与生产发生矛盾时如何处理？
A：5S导入时机一般不宜选择生产旺季或有重大事件期间，否则会影响人力、财力、物力的投入。如果企业并无明显的淡旺季，则需要在正常生产的同时，挤出一部分精力推行5S。但要强调的是，不应该将生产与5S割裂开来，更不应该将两者对立。5S的推行，其目的是使生产更顺畅，更有保证。它对现场管理的强化是结合在生产过程中的，并非独立于生产过程之外。当然，部分企业的状况是，生产都忙不过来，要加班加点，哪里来的时间？这个问题一方面要分析，为什么忙？是否现场管理混乱？是否效率低下？人员都充分调动了吗？都积极、准确的工作了吗？导入5S正是为了解决这些问题。所以，有时间要做，没时间更要做。另一方面，没有什么是停不下来的，尤其是有问题的运行。假如你是一名赛车手，比赛过程中发现车轮破了，你会说因为正在比赛而没有时间换轮胎吗？ Q：我是车间5S推行骨干，如何在本车间有效推行5S？
A：车间5S骨干即本车间的5S专家，其水平的高低即在很大程度上决定了本车间5S推进的成效。因此，车间骨干应该：
1． 努力学习5S相关知识，积累经验。对5S的好处深信不疑，对推行成功持坚定信念，以此带动车间的推行工作。
2． 及时与上级沟通，反映推进情况，争取上级的重视与支持。
3． 对推行中遇到的问题要有持续改善的意识，不要强调历史及难处，多想办法，多出主意。 4． 利用宣传栏、早会宣讲、集中教育、知识竞赛等手段教育5S知识，营造良好氛围。 5． 请推行办公室专家到现场诊断，指导，不断改进。
6． 组织员工到推行较好的车间参观、学习，促使大家改变观念并付诸行动。 Q：5S是否过于表面化了？比如连水杯怎么摆都要管？