状。?
如果在选题时已收集了一定程度的数据，可在此基础上再收集有关的数据，以便更详细、准确地掌握实际情况。?
收集数据也要注意三点：?
① 收集的数据要有客观性，避免只收集对自己有利的数据，或者从收集的数据中只挑选对自己有利的数据而忽略其他数据。?
② 收集的数据要有可比性。不可比的数据不能作为说明采取对策有效性的证据。?
③ 收集数据的时间要有约束。要收集最近时间的数据，才能真实反映现状，因为情况是会随时间的变化而不断变化的，时间相隔长的数据就不能反映现状。用时间相隔长的数据进行分析，可能会将下面的活动引入歧途。?
(2) 对现状调查取得的数据要整理、分类，进行分层分析，以便找到问题的症结所在。对通过调查取得的客观数据，要从不同角度进行分类，并对分类数据进行分析。如从某个角度分类的数据看，没有发现异常情况，就可把在这个角度产生问题的可能予以排除；而从另一个角度分类的数据看，发现了异常，就说明在该角度上是存在问题的。如果从该角度上看确实存在着问题，但问题还不够明朗，则可以在这个基础上，到现场作进一步的分层调查，取得数据后再进行分析，直到找出问题的线索，即问题的症结所在为止。
为了对数据进行分类分析，通常可把数据按以下几种标志分类：? ① 按时间区分。也就是按年、季、月、日、班次来区分。? ② 按地点区分。也就是按位置、工地不同来区分。?
③ 按症状来区分。也就是按缺陷种类、特性、状态来区分。?
④ 按作业区分。也就是按检修、运行区分，或者按操作者来区分。? (3) 不仅收集已有记录的数据，更需亲自到现场去观察、去测量、去跟踪，直接掌握第一手资料，以掌握问题的实质。?
综上所述，现状调查在整个QC小组活动程序中是很重要的一环，它的作用是为目标值的确定提供充足的依据。?
现状调查常用的方法有：调查表、简易图表、排列图、直方图、控制图、散布图、分层法等。?
3、设定目标 设定目标是确定小组活动要把问题解决到什么程度。也是为检查活动的效果提供依据。? 有人说：“只要解决问题就行了，要不要先确定目标无所谓”。这种说法是错误的。人们每做一件事情、要解决一个问题，不论这个问题的大小，都要制订目标。企业在每年年初要制定年度方针目标，以及在生产经营上到年底要达到什么样的水平。不制定目标，就没有有明确的奋斗方向，一切活动将是盲目的，这肯定是不行的。QC小组搞质量改进，解决课题也是如此。所以，这种“只要把问题解决，先订不订目标无所谓”的说法，是没有自信心的表现。没有自信，就不可能去努力奋斗，克服困难。?
设定目标要注意以下三个问题：?
(1) 目标要与问题相对应。如假设课题名称是“降低××水耗率”，现状也已调查清楚，设定目标就要回答水耗率由现在的多少，降低到多少。如果通过对现状的反复分层调查分析已找出了问题的症结所在，数据已表明只要把此症结点解决，整个问题便能迎刃而解，那么，下一步分析原因，制订对策，采取措施，都是针对这症结点来进行的，便可先设定这症结点由现在的多少，解决到多少的目标，再设定整个问题由多少，解决到多少的目标。
例如通过现状调查分析，找出是不合格所造成，A工序不合格率降下来，整个零件的加工废品率也就可大幅度下降。下面分析原因、制订对策都 是针对解决A工序不合格率来进行的，则可先设定A工序的不合格率由目前的多少降到多少，再设定××零件加工废品率由目前的多少降到多少的目标。这样应当完全对应起来。总的来说，目标不要设定得太多，以免把问题复杂化，通常以1个为宜，最多不要超过2个。?
(2) 目标要明确表示。所谓明确表示，就要要用数据表达的目标值。没有量化的目标，在对策实施后无法证明它是否已实现了目标。如某小组以改变服务态度为目标，没有设定量化的目标值，通过对策实施，出现了一批好人好事，有的事迹很感人，但服务态度改变到什么程度?说不清楚，所以只有量化的目标，才能检查，才能对比。不能量化的目标就不能把它设为目标。?
(3) 要说明制订目标的依据。制订目标，既要有一定的挑战性，又要是经过努力可以实现的，应该陈述清楚制定这个目标水平的理由，使别的小组能从中得到启发。能用事实、数据说明更好。如目前国内同行业先进水平达到什么程度，而我们在设备条件、人员条件、原材料等方面都一样，所以我们也要达到这个水平；或是过去历史上曾接近或达到的这个水平，现在部分条件又得到了改善；就应该稳定达到这个水平；或者上级对我们的考核指标，我们必须达到等等。应避免用豪言壮语、口号式的内容作为制订目标的依据。?
对于指令性的课题，由于课题和目标者是指令性的，不一定要进行现状调查，可以对目标的可行性进行分析。?
设定目标所用的方法，通常可用柱状图、折线图等简易图表。 4、分析原因
问题明确了，目标也已设定，接下来就可以针对问题进行分析，究竟是什么原因造成这个问题。如果是指令性课题和目标，而现存问题不明确，则在分析原因之前，先要把现状与目标值之间的差距调查分析清楚。?
在分析原因时，应让QC小组成员充分开阔思路，从可能设想的所有角度收集可能产生问题的全部原因。这和医生看病的道理是一样的。医生看病时，在弄清病人的症状后，首先就必须考虑到能产生这个症状的所有疾病，然后逐个排除，最后确诊。?
在分析原因时要注意以下四个问题：?
(1) 要针对所存在的问题分析原因。分析原因必须针对所存在的问题进
行。有的小组在解决课题过程中，明确了所存在的问题是“服务差”，然后在分析原因时却针对“怎样当好生产一线的助手”来分析，这就犯了逻辑性错误。若在现状调查时，已经分析出问题的症结所在，把这个症结解决了，整个问题就可迎刃而解，就应针对这个症结来分析原因。如果已经找到症结所在而弃之不管，又回到课题的总问题来分析原因，则同样会出现逻辑上的混乱，也会使分析的原因针对性不强。?
(2) 分析原因要展示问题的全貌。分析原因要从各种角度把有影响的原因都找出来，避免遗漏。为此，可从“4MIE”即人(Man)、机器(Machine)、材料?(Material)?、方法(Method)、环境(Enviroment)或“5M1E”，即增加一个测量?(Measure)这?几种角度展开分析。如果要分析的是管理问题，则应常从影响它的各管理系统开展分析。?
在分析原因的小组会上，常会发生争论。这时组长就要按照分析原因第一步首先要展示问题全貌的要求掌握会议。小组成员们提出的每一条可能影响问题的，不管它目前状态如何，是否真正有影响，只要是有可能影响的都应记录下来，以避免不必要的争论，同时使每个成员都能开动脑筋，打消“可能提错”的顾虑，真正做到集思广益，从而把“遗漏”减到最少。
(3) 分析原因要彻底。分析原因常用的方法是针对某一方面的原因，通过反复思考“为什么”，把它一层一层地开展分析下去，从原因类别开展到第一层原因，再开展到第二层原因，再到第三层原因。所谓“分析彻底”就是展开分析到直接采取对策的具体因素为止。例如针对设备问题分析原因时，从“跑、冒、滴、漏”这一角度分析，是因为“先天缺陷”，再往下分析呢?是因为“消缺时不利”，再往下分析为什么不利呢?有两个可能影响的因素：一个是“检修工艺不过关”；另一个是“材料不行”。分析到这里，原因就很具体了，而且已经到了可直接采取对策的程度。针对“检修工艺”的原因，对策就可定为“严格工艺程序”；针对“材料不行”，对策就定为“换设备材料”。所以原因分析彻底，就能使对策制定得简单、明确、针对性强。有不少小组在分析原因时，没有分析彻底，只分析到第一层原因就结束了。如分析到“工艺不合理”、“设备精度低”、“人员素质差”、“制度不健全”等就作为末端因素。这些因素包含的内容都很广，把这些作为末端因素，制定对策并实施，就很笼统；很难保证对策的有效性。?
(4) 要正确、恰当地应用统计方法。分析原因常用的方法有因果图、系统图与关联图。各小组在活动过程中，可根据所存在问题的情况以及对方法的熟悉、掌握的程度选用。这三种方法将在本书有关章节中详细介绍。这里为使选用时不致于用错，特将其主要特点列表3-1供参考。? 方法名称 因果图 适用场合 针对单一问题进行原因分析 原因之间的关系 原因之间没有交叉影响 展开层次 一般不超过四层 系统图 针对单一问题或两个以上问题进行原因分析 原因之间没有交叉影响 没有限制 关联图 针对单一问题或两个以上问题进行原因分析 原因之间有交叉影响 没有限制
系统图和关联图有多种形式，选用的原则是只要能正确地表达清楚，能用简单的方法就不用复杂的方法，能用经常用的、大家都了解的形式，就不用不常用的、大家不熟悉的形式，更不要肓目追求方法应用的高、深、新，提倡简单化原则。因为衡量一个成果水平的高低，并不是看方法用得是否新颖，相反，如能够正确、恰当地应用方法，本身就已表现出小组掌握、应用的方法的水平。反之，如果肓目追求应用新颖方法，又对新方法未准确掌握，反而会造成应用上的错误。在发表交流成果时，由于大家不熟悉、不了解而听不明白，达不到有效交流的目的。?
5、确定主要原因
通过分析原因，分析出有可能影响问题的原因有很多条，其中有的确实是影响问题的主要原因，有的则不是。这一步骤就是要对诸多原因进行鉴别，把确实影响问题的主要原因找出来，将目前状态良好、对存在问题影响不大的原因排除掉，以便为制定对策提供依据。?
确定主要原因可按以下三个步骤进行：? (1) 把因果图、系统图或关联图中的末端因素收集起来，因为末端因素是问题的根源，所在主要原因在末端因素中选取。?
(2) 在末端因素逐条确认，以找出真正影响问题的主要原因。确认，就是要找出影响该问题的证据，这证据要以客观事实为依据，用数据说话。数据表明该因素确实对问题有影响，就“承认”它是主要原因；如数据表明该因素确实对问题影响不大，就“不承认”该因素为主要原因，并予以排除。个别因素一次调查得到的数据尚不能充分判定时，就要再调查、再确认。这和医生看病一样，根据病人的症状，分析可能有多种病因造成。如何确诊是什么病呢?就要通过对病人采取验血、X光透视、胃镜检查、B超、心电图、脑电图等手段，取得数据，并对这些数据进行分析，排除得其他病的可能性，从而确诊病人得的是什么病。如还不能充分证明时，还要做进一步的检查，取得进一步的证据，以作最后确诊。?
确认常用的方法有以下几种：?
① 现场验证。现场验证是到现场通过试验，取得数据来证明。这种方法对各类因素进行确认常常是很有效的。如对某一个参数制定得不合适的影响因素进行确认时，就需要到现场做一些试验，变动一下该参数，看它的结果有无明显的差异，来确定它是不是真正影响问题的主要原因。又如机械行业针对加工某零件产生变形所分析的原因是“压紧位置不当”，进行确认时，可到现场改变一下压紧位置，进行试加工，如果变形明显改善，就能判定它确实是主要
原因。?
② 现场测试、测量。现场测试、测量是到现场通过亲自测试、测量，取得数据，与标准进行比较，看其符合程度来证明。这对机器、材料、环境类因素进行确认时，常常是很有效。如对机器某一部位的精度差、环境某一项指标高。可以借助仪器、仪表到现场实测取得数据；对材料方面的因素可到现场抽取一定数量的实物作为样本进行测试，取得数据，与标准比较来确认。?
③ 调查、分析。对于人的方面的有些因素，不能用试验或测量的方法来取得数据，则可设计调查表，到现场进行调查、分析，取得数据来确认。?
总之，确认必须要小组成员亲自到现场，亲自去观察、调查、测量、试验，取得数据才能为确定主要原因提供依据。只凭印象、感觉来确认，是依据不足的。?
末端因素要逐条确认，不逐条确认，就有可能把本来是主要原因的因素漏掉。?
确定主要原因为制定对策提供了依据，为此“确认”做得好，就可为制定对策打下好的基础。确定主要原因常用的方法有调查表、简易图表、直方图、散布图、矩阵图、排列图等。?
6、制定对策 ?
主要原因确定之后，就可分别针对所确定的每条主要原因制定对策。? 制定对策通常可以分三个步骤进行：?
(1) 提出对策。首先针对每一条主要原因，让小组全体成员开动脑筋，敞开思想、独立思考，相互启发，从各个角度提出改进的想法。如针对“工具不好用”这一主要原因，是在原有基础上改进，还是重新设计制造一个新的工具，还是用别的工具替代，对策提得越具体越好。这样，每条原因都可提出若干个对策。这里可先不必考虑提出的对策是否可行，只要是可能解决这一条主要原因的对策都提出来，这样才能尽量做到不遗漏真正有效的对策，才能集思广益。?
(2) 研究、确定所采取的对策。从针对每一条主要原因所提出的若干个对策中分析研究，究意选用什么样的对策和解决到什么程度。这要考虑以下几点：?
① 分析研究对策的有效性。首先就要分析研究对策能不能控制或消除产生问题的主要原因，如果感到没有把握或该对策不能彻底解决问题，则不宜采用，而要另谋良策。?
② 分析研究对策的可实施性。选用的对策起码是可以实施的，不可实施的对策就不能采用。如对策需要某一手段，而企业没有，目前企业又不能拿出这么多资金购买，所以就无法实施；又如该对策实施后会使环境保护指标严重超标，所以，涉及违反国家法规法令的对策也不可实施采用。除此之外，还要从经济性(花多少钱、能不能花得最少)、技术性(有没有这方面的专业技术能力)、难易度(是很容易实现的，还是有一定难度)等方面综合考虑确定。必要时作多方案的可行性分析再确定。?