关系，在世界主要经济区域建立起强大的海外代理网络。
8种环境要素是：供应商，客户，工会，金融界，股东或所有者，竞争者，政府，全球社会。
供应商——也叫卖主，提供公司用以生产产品和提供服务的原材料、机器、服务和信息。该企业是快递公司，所以所有提供商品的公司都为该企业的供应商。
客户——这些产品和服务销售给公司的客户，包括现有的和潜在的客户。该企业的客户为全球所有人，针对全球人服务。
工会——技术工人和非技术工人的组织。该企业拥有超过6, 500名高素质员工。
金融界——由影响公司资金来源的机构组成，例如银行、存贷款组织、信贷组织，以及其他借款机构和投资公司。
股东或所有者——对公司投资并代表最高管理层的人。
竞争者——包括在公司所在市场与公司竞争的所有组织。例如联邦快递公司等。
政府——包括国家、州或省、地方的政府，用法律、法规形式约束公司行为，并以购买、信息和资金形式对公司提供帮助。该企业在全国各主要城市已建立56家分公司，所以它的环境要素政府也会很多，例如北京，浙江，苏州，山东等。
全球社会——公司运作的地理区域。
该企业的核心竞争优势：“人职匹配”的选拔人员方法。
中外运集团总公司在调整过程中，为了选拔优秀而且适合公司文化背景的人才，采用了一些先进的管理理念和人员甄选技术，其中基于胜任力的人员选拔方案是其中的一种主要的选拔方式，力图做到人职匹配。
首先，根据自身的企业文化和业务发展，建立起了符合公司自身特点的岗位胜任力模型。胜任力（ompetency）是从品质和能力层面论证个体与岗位工作绩效的关系，是个体的态度、价值观和自我形象，动机和特质等潜在的深层次特征，是将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者和表现一般者区分开来的基础。在建立岗位胜任力模型时，分成两步进行：第一步，以岗位说明书和著名咨询公司HAY 为其量身订做的职位评估系统（KH/PS/AC—8要素）为主要依据，参考原有
胜任素质，归纳总结岗位关键胜任要素，形成岗位胜任力模型框架；第二步，通过管理访谈、管理层研讨，对模型框架做有针对性的调整和修正，并细化胜任特质的典型行为；在初步的胜任力模型基础上，形成评估要素列表，制订评估框架并选择、组合评估方法，从而建立起完整的胜任力模型。
其次，根据胜任力模型评估各个岗位应该具备的能力。通过外部专家、内部管理人员以及需评价岗位的直接上司、在岗人员及其下属共同对对该岗位所需要的胜任力水平做出评估，同时，参考同类组织对相应岗位的要求，建立DHL所有岗位的胜任力标准。
第三，通过对公司的管理诊断和评估，建立发展评价中心，并运用于选拔和招聘公司所需要的员工。聘请专业咨询机构——北京博思智联管理顾问有限公司建立起了独立的发展评价中心（DAC），并广泛地运用内部人力资源评估、人事决策等管理事务中，取得了良好的效果。中外运的发展评价中心包括心理测验（包括能力倾向测验、职业兴趣测验、动机测验、管理风格测验）、情境模拟（包括文件筐、无领导小组讨论、角色扮演、管理游戏、案例分析等）和专家面谈（包括结构化面谈、半结构化面谈和非结构化面谈）。
最后，根据所建立的胜任力模型和发展评估中心对现有人员进行评估，力求达到人职匹配。应用已经建立的发展评价中心，对现有关键岗位进行人员素质评估，根据胜任力模型和参照标准，在胜任力的各个维度上进行比较，对不能达到任职要求的人员进行了调整和有针对性的培训。从而保证了组织调整的顺利完成，并建立起了自身独立的人才选拔系统，将岗位胜任力变成企业的核心竞争力之一。
同时，该企业还用到了平衡记分卡，它具有很多出色之处：
（1）中外运使用平衡记分卡作为公司的战略管理体系，并充分意识到平衡记分卡的重要性。中外运明确了他们的长期战略目标——成为全球市场的市场领导者，并维持这一地位。然后，他们把公司的战略目标细化为财务、效率指数和服务质量这三个具体的领域。中外运意识到要达到这样的目标，必须从客户、流程及人员这三个角度设定具体的绩效测评指标。他们意识到平衡计分卡的重要性。
（2）中外运根据中国的国情对总部使用的指标进行调整，然后再根据北方
区、东方区和南方区这三个区域的地理、人文和经济发展水平的特点调整指标值。在这三个区域总部再次调整，然后向下级一共39个分公司扩散。
（3）由于有了这一整套平衡记分卡的绩效考评指标，中外运的管理层得以及时跟踪并修正指标，提高了效率，增加了透明度，管理因此变得更加便捷有效。中外运的39个分公司可能存在地区的差异，但评估体制是一样的，因而他们也就多了一份共同语言：无论是在服务质量还是在服务效率上，这些量化的标准可以让他们很清楚地知道自己在全国所有分公司中所处的水平。
（4）中外运把平衡记分卡和浮动薪资联系起来，企业员工将会更多地关注公司与部门的绩效，员工在平时无形的工作中能够逐步朝向正确目标发展，明白自己的努力将会帮助企业达到怎样的目标。
但是，我觉得平衡计分卡架构并不完整。
平衡计分卡的目标和指标来源于企业的远景和战略，这些目标和指标从四个层面来考察企业的业绩，即：财务、客户、内部业务流程、学习与成长。这四个层面组成了平衡计分卡的框架，而中外运敦豪的平衡计分卡在表面上只能看到三个维度，但实质上只涉及到平衡计分卡的两个层面，缺少“内部流程”和“学习与成长”层面，而这对任何公司成功执行战略都是至关重要的。
（一）财务层面的指标有所缺失
卡普兰和诺顿认为，衡量一个战略是否得到有效执行，要通过长期股东价值判断，因此将长期的股东价值分解为生产率战略和增长战略。生产率战略考虑的是短期财务成果的实现，增长战略强调长期财务成果的实现。而中外运敦豪的平衡计分卡中所反映的指标并不全面，这很可能与中外运敦豪当时所处的环境、公司运营的具体状况有关。
（二）在指标分类方面有待优化的地方
指标分类体系中存在归属关系不当的问题，比如，第二部分的“顾客保有率、新增客户”实际上放在“客户层面”更合适；此外，“员工流动率”就属“学习与成长层面”。
在此，我提出几点建议：
1、平衡计分卡方法使执行层有机会在组织和战略意图上达到一致； 2、平衡计分卡的目标应该根据中国的具体国情进行调整；
3、平衡计分卡系统能够让公司在绩效考核与让员工承担责任方面发生本质变化。这在很多公司中会涉及到巨大的文化变革，如果处理不当，则会带来风险。
在我看来，如果该企业能够注意妥当处理这些不足之处，那么该企业将能够继续保持企业的竞争优势。
二、对企业的组织架构进行分析
中外运在外部扩张的同时，长期形成的集团内部按行政区划设置的企业组织架构，也阻碍着中外运向国际化综合物流公司拓展。中外运集团在国内有近千家子公司，基本上是按行政区划建立的，股份公司内部也延续了这种组织结构，造成利益主体较多，股份公司难以利用集团的网点和资源，另一方面，股份公司内部资源和网络共享也存在现实困难，规模效应难以显现，业务协同效果不明显。 中外运必须突破这一企业架构上的瓶颈，从按行政区域设置转变为按货物流向、流量设置组织机构，打破行政区划，利用事业部制形式发挥专业化、集约化的优势。这种企业组织结构已经严重影响到中外运的做强做大，中外运集团和股份公司已经达成高度共识。
上图为我们为中外运设计的组织结构，其中有一个总裁办公室，十二个部门，十三个下属子公司和四个专业子公司。
1、人力资源部
中外运人力资源管理主要分为员工信息、合同管理、薪酬保险管理几大职能。在员工信息及合同管理方面，中外运集团总公司需要管理总公司员工以及各个下级单位副总级以上人员；各个下级单位单独管理本单位其他人员信息。在薪酬保险管理方面，中外运集团总公司人力资源部制定标准（应发金额），由集团总公司财务部计算总公司员工薪酬（实发金额）并发放；各个下级单位依据集团总公司制定并审批的薪酬总额，单独管理本单位薪酬计算与发放。集团总公司即各个下级单位曾经或正在分别使用一些不同的人事软件。目前，在集团总公司与人力资源系统密切相关的其他系统主要有：考勤管理系统、原人事管理软件系统、护照签证管理系统（使用Foxpro数据库）以及其他外部的数据处理系统。
人力资源部门主要包括两方面工作内容，一是负责公司人力资源的开发与使用：制定、调整公司人事策划，进行日常人事管理，开展员工培训；二是培训与开发。
在社会主义市场经济体制下，现代企业的发展不仅需要追求利润的最大化，还需要正确处理企业发展中涉及企业员工的问题，注重“以人为本”。以人为本的根本要义在于，人们从事的一切活动的最终目的，是为了实现自身的利益、权利和价值，促进人的自由、和谐和全面发展。因此，我们在企业发展过程中始终把员工的全面发展放在首位，在研究制定政策时，首先考虑人的因素。人的全面发展，就是把员工的物质生活、文化生活、政治生活一致起来；把员工的文化科技水平、思想道德水平、劳动创造水平同步起来；把员工的身体健康、思想健康和行为健康和谐起来。员工在各个方面得到了实惠，就会有积极性，如果员工没有积极性，同时也就丧失掉创造力，一个企业没有了创造力就等与没有了活力，企业的发展又怎么可以有所起色呢！企业的发展需要员工的积极性也需要员工的创造力和进取心，只有拥有了积极性、进取心才可以发挥出强大的创造力，这就是企业的劳动创造水平。员工关心什么，员工想什么，这些东西在现实中是存在的，不是飘渺的，我们的企业只有知道了员工的愿望，就可以把握员工的行动与创造力，从而达到企业的长足进步。我们可以看到人力资源的重要性是不容忽视的。
2、财务部
财务部的职能通常分为分三部分：
第一是会计核算和报表，这是会计的信息系统部分，主要是依据会计准则对外提供企业经营报告。关键词是：核算、报表、审计、准则、制度、系统、档案、记录、信息、税务。