能力。它包括两个方面的含义：短期来看，企业的销售收入扣除各项非人工(人力资源)费用和成本后，要能够支付起企业所有员工的薪酬；从长期来看，企业在支付所有员工的薪酬，及补偿所用非人工费用和成本后，要有盈余，这样才能支撑企业追加和扩大投资，获得企业的可持续发展。
（４）竞争性：在人才竞争日趋激烈的背景下，企业的薪酬水平要有吸引力，才能在市场中招聘到并留住所需的人才。竞争性强调在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充分地吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。一般情况下，对于一个成熟期的企业来说，企业的薪酬水平应该接近或略高于行业平均薪酬水平，这样既不会使企业的负担过重，又可达到吸引、激励和保留优秀员工的目的。
３.设计流程
评价代表职位 市场调查 成立薪酬设计小组 讨论 反馈 确定薪酬结构 培训小组成员 确定职位价值 全体动员 进行工作分析 全部职位评价 进行职位分析 全面实施 选定代表职位 薪酬等级评定
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图1 宽带薪酬操作流程图④
（１）成立薪酬设计小组并对其进行培训
在开始薪酬管理方案的设计前，抽取组织各层次人员组成薪酬设计小组，成员中包含公司各个层次的软件开发人员，既有中高层管理人员，也有普通员工代表，保证沟通渠道的畅通。每个软件开发部门和软件服务部门都推荐员工代表参加，保证薪资体系实施的客观公正性。其中最好能有部分人员参与过薪资设计方案的制定，保证方案设计与实施的一致性。小组成立后，由人力资源经理负责对小组成员实施全面的培训。培训内容包括:实施薪资设计的目的和原则、薪资设计的思路、薪资方案介绍、职位评价方法介绍及举例、薪资设计实施程序、实施注意事项等。通过对人员的培训，能够让小组成员了解薪资设计的初衷，保证方案在实施过程中设计之初的意图得到严格贯彻。
（２）职位分析
首先，要进行职位分类。根据公司的组织结构图，及公司软件开发人员的构成情况，将他们分为高级管理人员、项目管理人员、技术指导人员、技术实施人员、技术服务人员五大类。其次，进行工作分析。工作分析是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，是薪酬设计的基础和依据。它的成果是职务说明书，这是对企业中各个岗位工作关系、工作环境、工作内容、职责范围、权限范围以及胜任该岗位所必需具备的知识、技能和经验通过文字进行明确说明的文件。
（３）职位评价
职位评价是指对企业内部各有关工作及其构成因素进行系统地、理性地评价，以正确的确定各项工作结构和各项工作间的区别及其相对价值差异，并且按照内部一致性原则确定报酬结构的过程。职位评价的方法有很多，主要有排序法、归类法、要素比较法、要素计点法和海氏系统法等。在这里，我们根据企业的特点，选用要素计点法进行职位评价。这种方法对职位的评价更为精确，评价结果更易被人接受，可以对相似性差的职位和工作进行比较，同时可以较好的反映组织独特的需要、文化和价值观。
（４）薪酬层级设计
薪酬层级设计需要解决两个方面的内容，一是层级数即宽带数的确定，包括每个层级分几个梯级数，二是设计每个梯级的薪资幅度即带宽。
④
资料来源：A公司人力资源部
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（５）任职能力评估和薪酬等级定位
任职能力评估是指对岗位任职者的知识结构与知识水平、技能水平、职业素养水平等作为任职能力的依据与该岗位能力素质的具体要求进行对比，从而评估任职者的任职能力达到岗位能力素质要求的程度。并安排任职者在合适的岗位上工作。
（６）市场调查
职位等级确定后，为了确保外部公平性，要通过广泛的市场调查，了解本行业相似岗位、不同行业的相似岗位以及本地区相似岗位的起薪水平和变动幅度。为此，薪资设计小组成员需对本市一些同业公司的薪资水平进行了广泛的调查，将调查结果作为薪酬调整的依据。在此次薪酬设计的过程中，由于经费的原因，公司没有特别给予相应资金，因此对于同行业的市场调查采取面谈法和电话调查法，了解IT业内同样进行软件开发的3家同业公司的薪酬水平，被调查的对象包括从公司离职后到同业公司，或从同业公司到公司，以及同业公司的同学、朋友，还包括同业公司人力资源工作者。
（７）确定薪酬结构
由于薪酬构成各不相同，所以不同的薪酬结构模型特点也不尽相同。 典型的薪酬结构模型包括以下三种，特点如下表:
表2 薪酬结构模型
薪酬模式 高弹性的薪酬结构模式 高稳定性的薪酬结构模式 调和性的薪酬结构模式 特点 绩效薪酬所占比例比较绩效薪酬所占比例比较低，基高，基本薪酬所占比例比较低 优点 激励性强，员工收入跟业员工收入波动很小，员工有较绩密切相关 缺点 员工收入波动很大，没有安全感和保障 强的安全感 缺乏激励容易导致员工懒散 对员工既有激励又有安全感 需要设计科学合理的薪酬系统，实施成本比较大
一般的薪酬结构包括以下四个部分:基本薪酬、绩效薪酬、加班薪酬及保险福利等。由于在公司的薪酬满意度调查中，对于福利的满意度很高，所以此次薪酬设计，维持原公司
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绩效薪酬和基本薪酬各占合理的比例 本薪酬所占比例比较高
的福利方案，只对其它三个方面进行改进与设计。按照工作性质的不同，将不同职类的工作设置不同的薪酬结构，打破以往薪酬结构单一带来的限制。根据上面的薪酬结构设计思想形成下表:
表3 薪酬结构表⑤
人员分类 中高级管理人员 项目管理人员 技术指导人员 技术实施人员 技术服务人员
本次确定的薪酬区间充分体现了宽带薪酬的特点，各级技术人员薪酬区间明显增大，薪酬有了更大的提升空间。本次薪酬设计在薪酬结构的策略选择上，采取调和性的薪酬模式，基本薪酬和绩效薪酬各占一定的比例，这样使得员工感觉既有安全感，又有激励性，充分的发挥薪酬的激励作用，也可以有效的控制人力成本。还按照工作性质的不同，将不同职类的工作设置不同的薪酬结构，打破以往薪酬结构单一带来的限制。
（８）调薪方案设计
调薪方案主要包括再教育后的调薪、培训后的调薪、工作地点变更调薪、工龄工资调整等。
（９）薪酬制度确定
本司度的薪酬制度主要包括四个方面：加班工资制度、关键岗位人员的薪酬激励制度（公司薪酬向关键业务岗位倾斜）、年终特别奖励制度。
（１０）薪酬方案评估
薪酬方案评估主要包括其实用性评估和局限性评估。既看到该方案的益处和实用价值，同时有不忽视其局限性，并采取措施弥补其不足之处。
⑤
资料来源：A公司人力资源部
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基本工资 40% 80% 40% 40% 80% 岗位工资 20% 10% 20% 20% 20% 绩效工资 年终奖 40% 10% 40% 40% 有 有 有 项目奖 车补 房补 有 有 有 有 有 有 有
4.结论
在市场竞争日益激烈的今天，A公司作为一个快速发展的技术型企业需要将员工的薪
酬水平和其努力程度及工作绩效相挂钩，而淡化薪酬水平与员工所处的位置和职务的联系。宽带薪酬是对传统薪酬的一种改良和补充，可以解决一些传统薪酬遇到的难题，将来还有很大的发展空间。A公司正处在企业快速发展和人才不稳定的矛盾之中，而宽带薪酬恰好可以较大限度的调动员工的工作积极性，并且能够稳定一些技术骨干。从整体上来说，宽带薪酬是适用于A公司的；但在实施过程中A公司应最大限度的调配和利用本公司的人财物等各项资源，建立和修改各项与薪酬制度相配套的人力资源制度（如绩效考核制度等），并努力提高管理水平和能力，使之能与宽带薪酬相适应。
五、结束语
综上所述，宽带薪酬突破了传统薪酬体制诸如等级森严、多层级、不晋升难以增加薪酬等瓶颈。宽带薪酬的推行将有利于扁平化组织的建设；有利于引导员工提高个人素质、能力；有利于推进组织内部职位轮换，进而有利于为组织培养多面型人才；有利于使员工的工资与市场变化密切联系，从而使员工的工资对外具有竞争性；更重要的是其推行有利于形成良好的企业文化和员工绩效的提高，进而有利于组织绩效和组织竞争力的提升。但是宽带薪酬也并非是万能的，它也存在不足之处：会使组织绩效管理的压力增加；使员工晋升机会减少；会因获取市场数据的难度很大，而导致成本上升；适用组织类型有限等。因此企业应当视自身的组织情况和管理水平而确定是否实行宽带薪酬，并在实行过程中企业根据自身的具体情况分步骤实施，循序渐进的进行。
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