员有重要的意义。在大面积经济萧条时期，有时降低工资也会在一定意义上稳定人员。但如薪酬制度制定的不合理，奖惩不分明，销售人员因不满公司激励制度而离去。常言道：没有规矩不成方圆。公司订制度是为规范员工的行为，杜绝不良行为的发生，但由于管理者一味推行，却未考虑制度的合理性、公平性。有些奖励措施甚至从未兑现过，而动不动就是“罚”字当先。无论你是出于什么原因，凡是违反规定的要受处罚，但有功时从来未提过奖励，时间久了无论什么样的员工也会产生抵触情绪。但他们清楚，胳膊扭不过大腿，公司是人家的，自己只是打工者，要么全身心地接受人家的处罚，要么辞职，结果无论什么样的销售人员做到一定阶段也会离开。一家销售
IT基
础设备的公司制订制度，只要是出现错误，不问原因，首先处罚当事人，然后再调查事情的真相，这样的制度和霸王条款有什么区别呢？如果这家公司员工离职率高达
70％以上，我想
这不能仅从销售人员的身上找原因，企业自身
也应该查找一些深层原因。
为了激励销售人员的工作积极性，销售人
员刚进入公司时或每年年初时，公司都会向销售人员承诺，一旦完成多少业绩或取得多少利润，除正常的销售提成外，公司还会提供额外的奖励。销售人员为了得到公司给予的奖励，加倍努力工作，经过拼搏，果真岁末完成了要拿额外奖金所需的业绩量，这时公司应兑现承诺时，老总却支支吾吾，会找出许多客观的理由来打发销售人员，甚至有的老总此时却不再提自己许诺奖金的事，还有的找一些原因来克扣销售人员应得的奖励。更多的老板却疾口否认自己许诺的事情，决策者如此不守信用，打消了销售人员的积极性，以后要么不再用心销售，要么辞职。这是决策者寒了销售人员的心，导致销售人员离开了自己的企业。路北区有家刚成立不久的企业，为使企业有个开门红，在制订第一年销售任务时，老总当众向一个销售人员承诺，如果你能完成公司马上给你
5
150万元的销售任务，
万元的奖励。由于销售人员对
此项业务十分熟悉，年终总结时，还超额完成10万元任务。找老板兑现当初承诺时，老板说公司发展比较困难，资金运转比较紧张，过两年再给你兑现，此销售人员十分气愤，认为老板说话不算话，便递了辞职书。
（四）任务量制定不合理，销售人员间不能相互支援
为销售人员制订销售任务是为了给销售人
员一定的紧迫感，能更好地投入到工作当中去，为企业最大化的创造利润。但是任务量的制订也是要科学的进行，如果制订的不科学，它本身的作用起不到，还会产生一些负面影响。有些销售工作的任务量是不适合按时间进行划分的，比如说一年连续拿到几个管理咨询的项目这是不现实的。有些工作是不适合按月来进行划分的，比如说大型设备必须以年为单位制订任务指标，其正常生产所需的原、辅料的销售可以落实到每月多少任务量。但是我们的企业会在任务的制订上出现十分不合理的现象，有些企业制订的任务量，却无一人能完成，有些
企业制订的任务量，销售人员漫不经心都能超额完成任务。有些销售工作是有淡旺季之分的，有的企业制订的任务量却是相同的，自然也不是正常现象。制订任务需根据实际情况客观进行，一旦制订的任务量不合理，尤其是对销售人员不利的情况下，自然会受不了，而另谋高就。有家销售食品添加剂的公司，制订的销售任务十分不合理，公司开业一年半了，至今无一销售人员能够按月完成销售任务，完不成任务不但没有提成，还要扣基本工资，完成任务全额发基本工资，超过一定的销售量，才有提成，这样的任务量政策制订的很不合理，结果销售人员走了一批又一批。
销售订单的签订，有时光靠销售人员是无
法完成的，尤其是一些技术含量较高,边缘性科学产品尤为如此，此时需要销售人员打前战，然后经过公司全体员工的共同努力才能拿下定单。但有些企业却忽视这一点，把一个个销售人员推向不同的区域市场，也不提供技术支持，单靠销售人员拿订单回来。销售人员在公司的
时间很短，大部分时间都在与客户接触，有时需要公司给迅速传些什么资料过来，往往等三、四天还没有音信，有些大企业往往需要竞标才能决定用谁家的产品。没有公司支持，销售人员设法拿到定单后，发现自己分得利润特别少，大部分都给了他们。由于长期是孤军奋战，久而久之便感觉身心疲惫，所以便会找一个能使自己心理轻松的企业。
（五）企业不能为销售人员解决后顾之忧
是否能够提供各种福利待遇，是广大销售
人员关注的一个热点问题，也是关系到他们能否安心在职工作的一个重要问题。“三险一金”对销售人员中的大多数来说只能是一个梦想，他们是最易产生意外事故的一个岗位，但他们出事故后无任何保障。其次，入职后不进行任何培训，也不进行职业规划和就业指导，直接把你推向市场，让你为他们创造效益，高科技公司尤其如此，有些企业给销售人员的待遇为纯提成形式，根本就没有基本底薪，销售人员为市场开拓的一些费用全由本人担负，请