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4、（培训成果转化方法）为了巩固培训效果，培训人员可建议管理者采取以下方法：（1）建立学习小组；（2）行为计划；（3）多阶段培训方案；（4）应用表单；（5）营造支持性的工作环境。
5、促进培训成果转化的技巧如下：（1）关注培训讲师的授课风格；（2）培训技巧及相关内容要在工作上立即应用；（3）培训讲师建立适当的学习应用目标；（4）在课程进行期间，讨论在工作中如何运用培训内容；（5）建立合理的考核奖励机制（制定配套的合理考核机制；组织配套的评比活动；提供配套的奖励措施）。 第四节 职业生涯管理
第一单元 组织的职业生涯管理
1、职业生涯管理：在一个组织内，组织为其成员实现职业目标，确定职业发展道路，充分挖掘员工的潜能，使员工贡献最大化，从而促进组织目标实现的活动过程。
2、按照管理主体和客体的不同，可以将职业生涯管理区分为：个人职业生涯管理和组织的职业生涯管理。
3、组织职业生涯管理应体现四个方面的目标：（1）实现员工的组织化；（2）实现员工发展与组织发展的统一；（3）实现员工能力和潜能的发展；（4）促进企业事业的长久发展。 4、组织职业生涯管理的原则：（1）利益整合原则；（2）机会均等原则；（3）协作进行原则；（4）时间梯度原则；（5）发展创新原则；（6）全面评价原则。
5、组织职业生涯管理的任务：（1）帮助员工开展职业生涯规划与开发工作；（2）确定组织发展目标与职业需求规划；（3）开展与职业生涯管理相结合的绩效评估工作；（4）职业生涯发展评估；（5）工作于职业生涯的调适；（6）职业生涯发展。
6、组织职业生涯管理中的角色：（1）组织最高领导者；（2）人力资源管理部门；（3）职业生涯委员会（一般由企业最高领导者、人力资源管理部门的负责人、职业指导顾问、部分高级管理人员一级组织外部专家组成）；（4）职业生涯指导顾问；（5）直接上级。
7、在制订组织的职业生涯发展规划时，应注意的问题：（1）为员工考虑新的或非传统的职业道德；（2）应该使跨越不同的部门、专业和岗位的职业通道得到拓展；（3）为所有的员工提供均等就业与发展的机会；（4）注重员工个人发展需要的满足；（5）通过由横向与纵向工作的变换而提供的在职培训来改善业绩；（6）确定培训和发展需要的方法。
8、职业路径的设计具体有以下几种形式：（1）传统职业生涯路径（基于过去组织内员工的实际发展通道而制定出的一种发展模式）；（2）网状职业生涯路径（基于晋升而设计得职业
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路径）；（3）横向职业路径（可以增加员工的职业生活多样性）；（4）双重职业路径（可以保证员工在适合自己的岗位上发展）。
9、组织职业生涯管理的制度与措施：（1）建立职业记录及职业公告制度；（2）职业生涯发展规划方案的设计；（3）提供职业生涯发展通道（P236帮助员工制订和执行职业生涯规划；组织要为员工提供职业通道；组织要为员工疏通职业通道）；（4）组织职业生涯年度评审。 10、组织在为员工提供生涯发展通道方面应注意的问题：（1）基于组织前途建立员工的职业发展愿景；（2）明晰组织职业生涯发展路径；（3）注重工作与职业的弹性化。 第二单元 分阶段的职业生涯管理 1、员工职业生涯早期的组织管理：
（1）相互接纳的表示（新员工接纳组织有信号发出（决定留在组织中，是新员工接纳组织和雇佣条件的一个信号；发挥出高水平的内激励和承诺，是新员工接纳组织和工作情境的明显信号；关注组织的发展，具有团队意识和参与意识，是新员工接纳组织的又一明显信号；接受不合意的工作、报酬或较低的职务等级，将视为暂时的情况，相信和期待组织的许诺一定可以兑现，是新员工接纳组织的又一信号）；组织对新员工的接纳（正面的实绩评定；分享组织的“机密”；流向组织内核；提升；增加薪资；分配新工作；仪式活动））； （2）相互接纳过程中的问题与解决（对新员工的第一次正面的实绩考察与测评，缺乏准确的反馈信息传达；尽早向新员工分配由其负责的、有意义的工作；组织与新员工都不能完全相信彼此交换的信息，造成心理上的隔阂；将相互接纳过程中建立起来的心理契约固化）。 2、员工职业生涯中期的组织管理（既是个人职业发展的黄金时期，又是职业发展的危机时期）：
具体措施：（1）提拔晋升，职业通路畅通（职务的提拔晋升；转变职业；承担重要或任务）；（2）安排富有挑战性的工作和新的工作任务，或安排探索性的工作；（3）实施工作轮换；（4）继续教育和培训；（5）赋予员工以良师益友角色，提供适宜的职业机会；（6）改善工作环境和条件，增加报酬福利；（7）实施灵活的处理方案。
3、员工职业生涯后期的组织管理：（1）做好细致的思想工作;（2）做好退休后的计划与安排（因人而异；组织要以多种形式关心退休员工；经常召开退休员工座谈会；可以采取兼职、顾问或其他某种方式聘用他们）；（3）做好退休之际的工作衔接。
4、组织对职业锚的开发：（1）分配给员工以挑战性工作，为其提供建立职业锚的机会；（2）帮助和指导员工寻觅职业锚；（3）指导员工确认职业锚和职业发展通道。
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高级人力资源管理师复习资料2011最新版 第三单元 职业生涯的系统管理
1、组织职业生涯开发是一个融招聘、培养、考评、晋升与提高于一体的过程系统。 2、保障系统涉及三个方面的重要内容：（1）思想建设；（2）组织建设；（3）制度建设。 3、组织职业生涯系统化管理策略主要体现：（1）将职业生涯发展规划与组织业务战略规划融为一体；（2）加强员工需求与组织需求的有机结合；（3）加强职业生涯开发与其他人力资源管理系统之间的联系；（4）通过技能培养和责任制加强管理人员在职业生涯开发中的作用；（5）提供各种工具和方法,让职业生涯开发系统更具有开放性；（6）重视工作内容的丰富化及平级调动，不断发现和开发可转移的能力；（7）对职业生涯开发工作进行评估、改进和推广；（8）在组织职业生涯开发活动中纳入对价值观和生活方式的分析；（9）坚持研究全球最佳的实践和企业员工职业生涯开发工作。
4、组织职业生涯系统化管理方法：（1）以切实可行的活动对实施情况进行追踪；（2）尽可能与其他管理活动相结合；（3）持续不断地交流与计划；（4）赋予管理人员以培养人才的责任；（5）不懈地监督、评估和修改。
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第四章 绩效管理
第一节 企业绩效管理系统设计与运行 第一单元 绩效管理系统设计的基本内容
1、系统：由若干要素以一定结构形式联结构成的具有某种功能的有机整体。
2、绩效管理系统：由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。
绩效管理系统的组成要素：（1）考评者与被考评者；（2）绩效指标；（3）考评程序与方法；（4）考评结果。
绩效管理系统的结构方式是横向分工与纵向分解。
2、绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的关系：（1）工作分析是绩效指标设定的基础；（2）绩效管理为员工培训提供了依据；（3）绩效管理为人员配置提供了依据；（4）绩效管理是薪酬调整的依据。
3、绩效管理的方法体系主要有三个：目标管理（MBO）；关键绩效指标（KPI）；平衡计分卡（BSC）。
目标管理的过程：建立目标体系；组织实施；考评结果；新的循环。 任何企业都可以至少在三个层次上阐述其组织目标，即愿景、战略和战术。
KPI的弱点：（1）没有进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员；（2）没能提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系。
4、绩效管理系统划分为：绩效指标体系、考评运作体系和结果反馈体系。
5、绩效管理系统设计的具体步骤：（1）前期准备工作；（2）指标体系设计；（3）绩效管理运作体系设计；（4）绩效考评结果反馈体系设计；（5）制定绩效管理制度。 第二单元 绩效考评指标体系设计
1、经济增加值（EVA）核心思想是基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化。
以EVA为基础建立了一套绩效管理与薪酬激励体系，这套体系被概括为“4M”，即评价指标、理念体系、激励制度和管理体系。
2、绩效测量棱镜的五个棱面：利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程和能力。 3、确定关键绩效指标的原则：明确性原则；可测性原则；可达成原则；相关性；时限性原则。
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完整的KPI包括指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等内容。
4、否决指标（NNI）：根据企业的实际情况而设定的最关键的指标，其关键之处在于如果这种指标所对应的工作没有做好，将对企业带来直接且严重的后果。
5、绩效指标库：每个指标都会包括编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、考评周期、计算方法、计分方法等内容。 第三单元 绩效管理运作体系设计
1、绩效管理运作体系设计主要包括考评的组织设计、考评流程设计以及考评的方式方法和考评工具设计等内容。
2、考评组织部门的建立：（1）绩效管理委员会（由企业领导班子成员和财务部、人力资源部、战略规划部以及核心业务部门的主要负责人组成）；（2）绩效日常管理小组（委员会下设绩效日常管理小组，可以由战略规划部、人力资源部、财务部组成）。 3、根据指标类别不同，可以把考评方式分为以下两种：考核和评议。
考评者与被考评者的地位并不是固定的，根据两者的关系不同可以把考评方式分为上级考评、下级考评、同级靠屁股、外部考评、跨级考评和360度考评等。
4、PCI适用于360度考评或者180度的周边考评（即由员工上级和员工同级对员工进行考评）。 对员工PCI考评可以分为以下几个步骤：（1）测评员工目前的胜任特征水平，绘制员工胜任特征水平线；（2）考察员工与其所在岗位的匹配程度。
5、绩效考评的程序：（1）确定考评指标、考评者和被考评者；（2）确定考评的方式和方法；（3）确定考评的时间；（4）进行考评；（5）计算考评的成绩；（6）绩效面谈与申诉；（7）制订绩效改进计划。
第四单元 绩效考评结果应用体系设计
1、绩效面谈包括如下几个步骤：（1）为双方营造一个和谐的面谈气氛；（2）说明面谈的目的、步骤和时间；（3）讨论每项工作目标考评结果；（4）分析成功和失败的原因；（5）与被考评者讨论考评的结果，特别是双方要围绕优势与不足，存在的重要困难和问题，在计划内亟待改进的方面，进行深入的讨论，并达成共识；（6）提出培训开发的需求，共同为下一阶段的员工培训开发工作设定目标；（7）对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议；（8）双方达成一致，在绩效考评表上签字。
2、绩效反馈面谈的技巧：（1）双方具有共同目标的交流着，具有同向关系，双方是完全平
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