高级人力资源管理师复习资料2011最新版
1、激励理论包含：需要层次论、双因素理论（保健因子和激励因子）、需要类别理论（成就需要、权利需要和亲和需要）、期望理论（人的动机取决于三个因素：效价、期望和工具）。 2、需求层次论：生理需求、安全需求、社会的需求、自尊的需求、自我实现的需求。 3、从各国实行利润分享的理论看，利润分享的具体形式有以下几种：（1）无保障工资的纯利润分享；（2）有保障工资的部分利润分享；（3）按利润的一定比重分享；（4）年终或年中一次性分红。
4、根据企业人员的需要特点，对企业人员可采取内部激励与外部激励（分为物质激励和社会感情激励）相结合的措施。
5、研发人员的薪酬：（1）工作价值的衡量（工作价值取决于创造力、解决问题的能力及专业智能；工作成效不能立竿见影，有时甚至没有结果，难以在短时间予以衡量）；（2）人员素质的特殊要求（通常是高学历，并且是经验丰富的人才；重视工作成就和工作内容（志趣相符）；自我期望较高，对工作环境要求也高）；（3）具体的薪酬政策和策略（着眼于对外具有竞争性；市场供应不足，研发人员的薪酬可能较一般工程人员的薪酬要高；对于产品开发成果时，可酌情给予产品开发奖金，或者根据贡献的效率增幅给予一定的利润分享）。 6、高级主管的薪酬：（1）工作价值的衡量（工作价值取决于部门的职权及管理幅度；工作价值取决于企业整体绩效及部门团体绩效）；（2）人员素质的特殊要求（通常是较资深且多专长的人员；较多的是重视“名”甚于“利”；擅长沟通、领导及规划）；（3）具体薪酬政策和措施（薪酬取决于企业规模、员工人数及福利能力；薪酬取决于企业效益，通常享有较高的分红及奖金；通常享有特别的绩效奖金或者目标达成奖金；通常享有额外之福利；通常享有非财务性补偿）。
7、销售人员的薪酬：（1）工作价值的衡量（工作价值取决于正确的经营思想，经营销售艺术和策略技能；取决于企业整体的绩效）；（2）人员素质的特殊要求（通常是年富力强、知识面广多专长的人员；销售人员较多的是重视“激励成果”及“承诺”；擅长沟通和对信息的定夺）；（3）具体的薪酬政策和措施（取决于企业效益，通常享有利润分享；由于中高级营销人才相对短缺，因此薪酬可能较一般管理人员、工程人员要高；对于市场开发、市场占有率有重大突破者，应给予特殊奖金）。
8、薪酬制度的评价主要包含：（1）员工薪酬满意度调查；（2）调查分析；（3）对工资方案进行评价（主要有：对工资方案管理状况的评价；对工资方案明确性的评价；对工资方案能力性的评价；对工资方案激励性的评价；对工资方案安全性的评价）。 第二节 各种薪酬激励模式的选择与设计
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高级人力资源管理师复习资料2011最新版 第一单元 经营者年薪制的设计
1、经营者是指具有法人代表资格的企业厂长、经理。
2、经营者年薪的特点：（1）其核心和宗旨是把企业经营者的利益同本企业职工的利益相分离，以确保资产所有者的利益；（2）能够从工资制度上突出经营者的重要地位，增强经营者的责任感，强化责任、生产经营成果和应得利益的一致性；（3）能够较好地体现企业经营者的工作特点；（4）使经营者的收入公开化、规范化。
3、一般认为，企业经营者年薪收入包括基本收入（也称为基本年薪）和效益收入（也称为效益年薪）两部分。
4、经营者年薪的支付形式：（1）基本年薪加效益年薪，这是年薪制的基本形式；（2）基本年薪加效益年薪，其中效益年薪部分用于购买本企业股份；（3）基本年薪加认股权。 5、G模式：认为经营者的效益收入即是其经营的风险收入。
6、S模式：效益收入=增值年薪+奖励年薪。经营者增值年薪最多不得超过基本年薪的3倍。P368（G模式）
7、Y模式：效益收入=增值年薪+奖励年薪
8、WH模式：效益收入=风险收入+年功收入+特别奖励
9、WX模式：效益收入=风险工资+重点目标责任奖励。风险工资最高限额不超过风险金的2倍。
10、WH模式（P373）。
11、J模式：没有规定经营者缴纳风险抵押金。 第二单元 股票期权的设计
1、期权：在一定的时期内，按照买卖双方事先约定的价格，取得买进或卖出一定数量的某种金融资产或商品的一种权利。
期权股票：又称购股权计划或购股选择权，即企业赋予某类人猿购进本公司一定股份的权利，是指买卖双方按事先约定的价格，在特定的时间内买进或卖出一定数量的某种股票的权利。
期权是公司赠与被授权予人在未来才能实现的一种不确定收入。
经理股票期权（ESO）：公司赠与经理人员的一种权利，持有这种权利的经理人可以在规定时间内以行权价格购买本公司股票。行权以后，个人收益为行权价与行权日市场价之间的差价。
2、股票期权的特点：（1）股票期权是权利而非义务，即经营者买与不买完全享有自由，公
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司无权干涉；（2）这种权利是公司无偿“赠送”的，实质上是赠送股票期权的“行权价”；（3）股票不能免费得到，必须支付“行权价”；（4）期权是经营者一种不确定的预期收入；（5）股票期权的最大特点在于，它将企业的资产质量变成了经营者收入函数中的一个重要变量，从而实现经营者与投资者利益的高度一致。
3、国外公司经理人员的薪酬计划，一般包括：（1）基本工资；（2）年度津贴或奖金；（3）授予经理股票期权、业绩股等。前两种形式一般以现金形式发放，起短期激励作用；第三种形式是长期激励，它使管理人员的利益与股东的长远利益结合起来。 4、ESO分为两种类型：（1）激励型期权；（2）非法定股票期权 5、股票期权计划实施若干年后，一般为10年，自动结束。
6、股票期权赠与计划包括的内容：（1）参与范围（ESO的主要对象是公司的经理）；（2）股票期权的行权价（行权价的确定一般有三种形式：低于现值，也称现值有利法；高于现值，也称现值不利法；等于现值）；（3）股票期权行使期限（期权的行使期限一般不超过10年，强制持有期为3—5年不等）；（4）赠与时机与授予数量（经理人一般在受聘、升职和每年一次的业绩评定的情况下获赠股票期权。股票期权的授予数量通常没有下限，但有些公司有上限）；（5）股票期权所需股票来源（公司发行新股票；通过留存股票账户回购股票）；（5）股票期权的执行方法（三种方法：现金行权、无现金行权和无现金行权并出售）；（7）对股票期权计划的管理
第三单元 期股制度的设计
1、期股：企业出资者同经营者协商确定股票价格，在任期内由经营者以各种方式（如个人出资、贷款、奖金转化等）获取适当比例的本企业股份，在兑现之前，只有分工等部分权利，股票将在长期兑现的一种激励方式。
2、期股的特点：（1）期股是当期（签约时或任期初始）的购买行为，股票权益在未来兑现；（2）期股既可以出资购买得到，也可以通过赠与、奖励等方式获得；（3）经营者被授予期股后，在到期前是不能转让或兑现的，因此，期股既有激励作用，又有约束作用。 3、股票期权与期股的区别：（1）购买时间不同；（2）获取方式不同；（3）约束机制不同；（4）适用范围不同（期股适用于所有企业，期权只适用于上市公司）。P382
4、期股计划的内容一般包括：确定期股激励的适用范围、对象和主题；期股股份的形式方式及获取方式；期股的红利和期股的兑现；终止服务的处理；期股购买价格等。
5、期股的适用范围：S模式和B模式限定在经改制的国有资产控股企业以及国有独资企业；而J模式限定在已改制的国有独资公司、股份有限公司和有限责任公司。
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S、B、J三种模式都明确地规定：企业进行经营者期股试点，须经企业出资人或公司股东会同意。
6、期股激励的主体：
S、B、J三种模式均规定：对经理期股激励的主体是公司董事会。 第四单元 员工持股制度的设计
1、员工持股制度是由企业员工拥有本企业产权的一种股份制形式。员工持股制度起源于美国。
员工持股计划的原则：（1）广泛参与原则；（2）有限原则（即限制每个员工所得股票数量）；（3）按劳分配原则。
2、员工持股的分类：（1）福利分配型员工持股；（2）风险交易型员工持股。
3、福利分配型员工持股主要形式：（1）年终分享利润以股票形式发放；（2）美国的员工持股计划 （ESOP的主要是形式：一种是非借贷型，又称非杠杆化的ESOP，属于一种传统型的员工福利计划；另一种是由公司担保，从银行借款购买本公司股票分到个人名下）；（3）按月、按季或年终时向员工赠送股票或期权；（4）向员工提供购买企业股票的权限和优惠（德国企业内部员工的形式有多种：一是员工沉默股份；二是员工优先股，红利是固定的；三是企业内部利润分配权）；（5）储蓄换取购买股票的期权。
4、风险交易型员工持股：（1）日本模式（主要是稳定经营的企业和发展壮大中的企业）；（2）美国模式（主要为了拯救企业而动员员工持股的公司）；（3）合作制企业的员工持股（其特点是员工既是劳动资源的提供者，也是企业资本资源的提供者，员工拥有企业利润分配和控制权利）。
5、企业内部员工股具有的特点：（1）内部员工股一般不可以流通、上市、上柜、继承、赠送；（2）内部员工持股自愿原则；（3）内部员工股同其他股一样同股同权同利。
6、员工持股计划设计得步骤：（1）员工持股计划可行性研究；（2）对企业进行全面价值评估；（3）聘请专业咨询机构参与计划的制订；（4）确定员工持股的份额和分配比例；（5）明确员工持股的管理机构；（6）解决实施计划的资金筹集问题；（7）制订详细的计划实施程序；（8）制作审批材料，履行审批程序。
7、持股人员的参与范围：参股员工应该是有在所在企业长期工作的愿望，并与企业签订了无固定期限或有较长固定期限劳动合同的员工。离退休人员、短期合同制员工、试用工、临时工，不宜列入参与范围。
8、P391员工持股比例和股份认购。
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9、股金来源：（1）员工个人出资购买；（2）历年工资储备金或公益金节余；（3）企业担保员工个人贷款；（4）用企业的奖励基金和福利基金直接奖励给优秀员工；（5）科技人员科技成果折股。
第五单元 特殊群体的薪资制度设计
1、专业技术人员薪酬设计的原则：（1）人力资本投资补偿与回报原则；（2）高产出高报酬的原则；（3）反映科技人才稀缺性的原则；（4）竞争力优先的原则；（5）尊重知识、尊重人才的原则。
2、专业人员的薪资模式：（1）单一的高工资模式；（2）较高的工资加奖金；（3）较高的工资加科技成果转化提成制。
3、外派员工的薪资制度设计：通常是指那些因为短期使命而被派至国外工作的员工。他们的任期可能会持续1-5年，典型情况下为2-3年。
4、外派员工的定价方式：（1）谈判法；（2）当地定价法；（3）平衡定价法；（4）一次性支付法；（5）自助餐法。P395表5-15外派员工的不同阶段与类型比较表和P396表5-16不同外派类型的薪酬决定方式。
5、管理人员的薪酬构成：基本薪酬；短期奖金；长期奖金。
6、高层管理人员的薪酬管理：（1）企业高层管理人员的基本薪酬通常都是由以董事会主席为首的薪酬委员会来确定，决策的依据是上一年度的企业总体经营业绩以及对外部市场薪酬调查数据的分析；（2）已年终奖形式出现的短期奖金在高级经营管理者的薪酬当中起着非常重要的作用；（3）长期奖金在高级经营管理人员的总报酬中所占的比重也越来越大，其中主要是各种股票选择权计划；（4）福利和服务在高级经营管理人员的薪酬收入中也起着越来越不可忽视的作用。
7、高层管理者的薪酬管理策略：（1）将高层经营管理人员的薪酬与经营风险联系在一起；（2）确定正确的绩效评价方法；（3）实现高层管理者和股东之间的平衡；（4）更好地支持企业文化。
8、销售人员的薪酬设计：（1）纯佣金制（没有基本薪酬，根据实际销售业绩浮动计发，上不封顶）；（2）基本薪酬+佣金（有基本薪酬，根据实际销售业绩浮动计发，不上封顶）；（3）基本薪酬+奖金（有基本薪酬，根据实际销售业绩浮动计发，上限封顶）；（4）基本薪酬+佣金+奖金（有基本薪酬；每月发放佣金，佣金比例为销售额的一定百分比；奖金季度发放，相当于佣金的百分比）。
9、销售人员薪酬方案的设计步骤：（1）评估现有的薪酬计划；（2）设计新的薪酬方案；（3）
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