为基础，以主题教育为主流，以特长教育为所需，以美术教育为龙头，以艺术教育为特色的教育格局，以适应不同阶层、不同家长对教育多元化的需求。在每一次许昌市一级园验收中我们都顺利达标。
2、就不断改善心智模式而言。什么是心智模式，心智模式是指思维模式，思维定势和观念。为什么要改善心智模式，因为人无完人，每人的心智模式都有缺陷，并且深植于人的内心，自己很难觉察，还自我感觉良好。如归罪于外，推卸责任型，不敢正视自己，不敢挖掘自己，极力为自己辩护，隐瞒真实想法；独断专横型，听不进去别人的意见或建议，自以为是；忠于、服从型，忠于上级，服从上级，极力迎合上级，不敢发表自己的意见和见解，上级的错误决策也不敢反抗；得过且过型，对工作采取应付态度，过一天算一天，没有什么追求；小肚鸡肠型、计较多疑、心胸不开阔、心眼较小；盛气凌人型、事事占上风、霸道、不让人、虚荣心强；怕吃亏型、没有占上便宜就觉得自己吃亏了，心理不平衡等等。因此必须改善心理模式。常言说：心变，态度变；态度变，行为变；行为变，性格变；性格变，命运变；你不能控制生命的长度，你可以改变生命的宽度；你不能改善自己的容貌，你可以改善自己的笑容；你不能改变天气，你可以改变心情；你不能改变别人，你可以改变自己。思维一变天地宽。
怎样改善心智模式，首先了解自己的心智模式现状，检视心智模式，发现心智模式的不合理性。要把隐藏的不合理心智模式找出来，正视自己的心智模式；第二学会把镜子照向自己，经常反思自我，从自我心灵上找根源，而不是动辄归罪于人。（如老师业务能力差，看班子是否引导到位，这项活动搞的不成功，看班子安排是否有漏动，教师服务态度不好，上进心不强，看看制订的目标是否有感召力等）；第三学会开放心灵，容纳别人的想法，经常与别人交流经验、交流信息，听听别人的意见，和外界不断交流经验，这些会使自己心胸开阔，目光远大，思维活跃，避免形成僵化的思维，有助于不断创新心智模式，适应世界的反应；第四学会有效地表达自己的思维便于他人接受（如有些人不会说话，不会准确发表内心思想，结果造成误会）；第五学会把别人的优点放大了来看，把别人的缺点缩小来看，宁找别人之长，不找别人之短，哪怕这人有千条万条的短处，你不抓它不吃亏，有一条长处，你不抓就吃亏，因为这个长处你学不到手。如：一个保育员与人交往水平较差，讲话没有方式，不被别人接受，再加上嘴快、腿懒，在优化组合中两次落聘，但这个保育员点子多，班子成员引导她扬长避短，发挥特长，单位存在解决不了的难题，鼓励她出主意、想办法，家长反映幼儿在园喝水不足，她就想出了设臵“今天你喝了几杯水”幼儿喝水栏，在各班试用效果很好，受到家长的好评，期末特向她颁发了“良好建议推广奖”，使她的优势得以发挥，也促进了她其他方面的不断进步。再如，我们
每学期班子成员进行两次找教师优点，并召开赞美会议进行赞美的活动，大大调动了教职工的工作热情，并且班子成员也在别人身上学到了不少东西。
由此可见，改善心智模式有利于提高班子的学习能力，改善心智模式本身就是一种学习，是一种怎样学习的学习—即学会学习。
3、就团队合作学习而言。团队学习是通过知识的共享、相互的学习，信息的交流，精诚的合作，把潜在团体智慧变成现实的团体智慧，把学习力变成生产力，不断发展团队成员整体搭配上实现共同目标能力的过程。
中国有这样的谚语：“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”。“三个臭皮匠，胜过诸葛亮”，就是说团队合作学习的重要性。物理学家海森堡认为“科学根源于交谈”。在与不同的人合作之下，可能孕育出极为重要的科学成果。他回忆与爱因斯坦、波尔等科学家交谈。认为自己产生了不可磨灭的印象，说明合作学习具有令人吃惊的潜能，集体合作可以做到比个人更有洞察力、更聪明。团队的智商可以远远大于个人的智商。因此，我们必须学会团体合作学习。
第一，学会交谈，有效的深度汇谈（真诚交谈）就是心灵与心灵的对话，敞开心扉，无话不说，产生创新见解，争取多赢，
深度汇谈的方法是：支持参加函授、自考使学历上档次；鼓励订阅专业报刊，记写学习笔记、心得体会、教育随笔；提倡拥有一定数量的藏书，更重要的是博览群书，养成勤学，会学的习惯和品质，提高自身谈话素质。聊天学习法，这是一种非正场的学习法，在闲暇之余，聚集在一起轻松聊天，在聊天中相互获取信息，思想受到启发。头脑风暴法，围绕某个话题或问题自由发表言论，畅所欲言，提出尽能多的新想法，新答案。学会吸收和屏弃，即吸收别人精华，屏弃自己不足。学会聆听，以热情的态度对待交谈者，全神贯注地听别人发言，别人发言时不要去打断，要保持沉默，设身处地站在别人的角度考虑问题，聆听时尽可能作出正面的积极回答，避免评论、批判，让他真正敞开心扉。通过深度汇谈，才能清楚地了解彼此的内心想法，了解隐藏在内心的心智模式，才有可能使真诚的交谈发展为高于个人的见解，达到共同学习，取长补短之目的。
第二，善用冲突。一个卓越的团队，并不是团体内部没有矛盾与冲突。意见上的冲突是一个团队持续学习的最好指标。从原来相互冲突的个人愿景中，逐渐浮现出共同愿景来，愿景越是崇高，对于如何达到共同愿景就越不确定，冲突也越多。我有意识地创设冲突的机会，如制订制度时，搞活动时，让每个班子成员都发表自己的见解，让他们自由交流，并要求不许反驳，畅所欲言，鼓励利用他人的观点，重新形成自己的观点，使意见的冲突
成为团队学习的催化剂而不是阻碍学习的病毒。最后对有创意有价值的想法进行整理，形成最佳方案。
第三，克服习惯性防卫。习惯性防卫，是一种根深蒂固的人类弱点，是人们用来保护自己或他人，避免因说出真话而陷入尴尬受威胁的境地。这是一种“说实话的恐惧症”。是以“我”为中心，在组织中形成一道保护自己的隐形墙，对团队学习构成“智障”，会影响发挥集体智慧。如在实际中有这两种现象。
一种是事后诸葛亮现象，即“诸葛亮”不如臭皮匠。主要领导提出方案，因其地位原因，成员便随声附和，原来保持相同看法者表示赞同，一部分持不同意见者开始怀疑自己，另一部分为了和气，为了唯上不发表意见，相反者的声音很微弱，不敢大胆提出反对意见，最后在表面和谐的气氛下，好象大家同意却未经充分讨论的方案形成了，但当计划执行失败后，却无人认为自己有错误，并且背后说如果要按我的想法就好了……这种事后诸葛亮团队在组织中“诸葛亮”不如臭皮匠。
另一种是多个“诸葛亮”抵不上一个臭皮匠，即团队中有多个诸葛亮，分别提出不同意见，各方辩论激烈，各抒已见，互不想让，都认为自己方案有理，难于达成结论。这类“诸葛亮”团队存在组织中，结果是多个“诸葛亮 ”抵不一上个臭皮匠，有优秀的个体、却没有优秀的团队，成员智商120分而团队智商60分。为什么呢？因为团体受“习惯性防卫”的病毒的侵蚀，我