交设计文件的时间往往距铁道部鉴定中心审查时间很接近，留给咨询单位开展咨询的时间一般只有几天，因此时效性要求特别高，业内称之为“专家看急诊”。三是工程建设时间跨度大，需要全过程现场跟踪服务。有的工程项目建设长达十年以上，咨询单位经常要参与专题技术会审、工程措施研究、结构安全论证、施工风险评估等工作。在诸多高速铁路、客运专线、长大干线铁路建设项目同时实施的大环境下，迫切需要设计咨询专业化队伍提供技术服务。目前国内勘察设计单位均采取的是既承担勘察设计又从事设计咨询的模式，即以勘察设计为主，有了设计咨询项目临时组建班子，项目完成后各自继续从事勘察设计。这种模式制约了设计咨询业务的发展。公司经过多年的实践，深刻认识到只有走专业化发展的道路，才能为建设单位提供高品质的咨询服务，才能做强做大设计咨询业务。
（三）公司早期在工程设计咨询方面进行了积极探索
公司创建初期，主要由集团公司老专家组成，以专家委员会的形式承担集团公司所担当的铁路勘察设计项目顾问咨询，在管理方式上与集团公司实行的是一套班子两块牌子。在发展战略上公司当时面临两种选择：一种是继续依附于集团公司担当内部顾问的角色，维持 “吃皇粮”的局面；一种是走向市场，寻找新的工程咨询业务。公司领导经过对市场认真分析研究后，在集团公司领导的支持和帮助下，除完成集团公司交给的一些项目设计方案、技术专题审核把关等工作外，开始积极走向市场，在社会上承揽一些小的地区规划研究咨询项目。1998年，铁道部工程管理中心承建我国第一条秦皇岛至沈阳客运专线，中心领导为了确保该线勘察设计质量，委托公司对该线设计进行咨询。经过专家团队的精心努力，提出许多好的优化意见和建议，特别是为了提高列车运行的舒适度而减少线路纵断面短小碎坡的意见得到铁道部工程管理中心领导的肯定，优质高效地完成了秦沈客运专线设计咨询任务。秦皇岛至沈阳客运专线设计咨询工作的实践探
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索受到铁道部有关建设部门高度重视，铁道部于2001年根据建设部颁发的开展建设项目设计咨询文件精神以铁建设21号文颁布《铁路建设项目勘察设计咨询暂行办法》，在全路开展工程设计咨询工作，为公司开拓经营业务指明了方向。
经营方向确定之后，公司加大了经营开拓力度。根据我国铁路建设“十五”规划，首先选定集团公司传统地域之外的西南地区的建设项目为开拓目标，通过几年艰苦努力，承担了多项高等级铁路客运专线和长大干线铁路的设计咨询工作，特别是抓住了铁路建设大发展的历史机遇，咨询项目迅速拓展到全国大部分地区。与此同时，公司加大内部管理，以适应快速发展咨询业务的需要。首先制定了工程设计咨询专业化发展战略方针和目标；为公司长远发展指明了方向；其二建立了精干高效的组织管理体系，以适应多个项目同时实施的管理需求，特别是在各建设项目所在地组建了现场工作部，加强了与建设单位的合作关系；其三是制定了标准规范、作业流程，强化全过程控制；其四是坚持技术创新，科学论证，确保咨询服务质量；其五是着眼专业化发展，培育了一支高素质的专业齐全的工程设计咨询队伍，为公司可持续发展，提供了组织保证、制度保证、技术保证、质量保证和人力资源保证，得到建设单位的普遍认同。为公司走向市场，开拓设计咨询业务走专业化发展道路奠定了基础。
二、工程设计咨询业务专业化发展战略内涵与主要做法
公司在认真分析市场机会，总结近年来实践经验的基础上，以科学发展观为指导，确立了以工程建设项目设计咨询为主营业务，制定了做“精”做“专”走专业化发展的战略。通过建立精干高效的组织管理体系，创立设计咨询标准规范和科学高效的工作流程，培育高素质的设计咨询专业队伍，树立以业主需求为中心的诚信服务理念，努力开拓工程设计咨询市场，由铁路工程向现代交通工程建设领域拓展，实现了工程设计咨询业务的快
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速发展，使公司成为铁路工程设计咨询行业的知名品牌，取得了显著的经济效益和社会效益，走出了一条中小型高技术服务企业专业化发展的成功之路。主要做法如下：
（一）确立战略方针及目标，为工程设计咨询业务专业化发展指明方向 公司专业化发展战略方针是：坚持全面、可持续发展的科学发展观，依托铁路，面向现代交通工程领域；向工程建设提供全过程技术咨询服务方向发展；创新管理、技术领先，质量第一，诚信服务，打造一流工程设计咨询品牌；立足国内，走向世界。其战略目标：⑴ 经营目标。主营范围覆盖全国并向国外拓展，到“十一五末”2010年签订合同额一亿元，年营业收入6000万元，力争十二五期间年递增20%以上。⑵ 管理目标。实现和谐、有序、合规、合法，无重大安全事故，客户零投诉。⑶ 质量目标。成果合格率100％，优良率90％，优秀率30％，力争十二五期间获省部级咨询成果一等奖3至5项，获国家级咨询成果一等奖1至2项。⑷ 人才目标。强化培训与引进相结合，优进劣汰，实现知识密集型人才梯队结构，高中初级人员比例达到6︰3︰1，教授级高级工程师保持在15%以上。
（二）建立精干高效的组织管理体系，为工程设计咨询业务专业化发展提供组织保证
公司通过建立适应专业化发展的精干高效的管理体系和组织机构，有效提高专业化服务能力。在公司战略管理集成系统下，设有市场开拓、生产流程管理、技术质量管理、人力资源和企业文化管理等五大子系统，它们纵横结合围绕公司发展战略和年度计划运转，推动公司又好又快的发展。公司领导总揽发展全局，组织实施设计咨询专业化发展战略；经营部具体实施市场开拓，生产部按合同要求负责项目的组织实施；总工程师、技术部具体实施技术创新和质量管理，把好咨询成果技术关；人力资源部实施人才队伍和企业文化建设，为企业发展提供人才和精神动力支持。各专业
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室是设计咨询专业化发展战略的技术支撑，居于战略管理的核心地位。根据设计咨询项目分布面广、建设周期长、咨询图纸批次多、计划可变性大、时间要求紧等特点，实行包括管理决策层、管理层、执行层在内的矩阵式管理（图示1）。
图示1 — 咨询公司矩阵式管理结构图
生产部是公司生产组织指挥中枢。生产组织由两大块组成：公司本部为一块，是以设计咨询为主的技术支撑层；现场工作部为一块，主要为建设单位提供现场技术服务的现场服务层。由于铁路建设是一项庞大的系统工程，涉及专业多，接口多，环节多再加上公司项目多，因而这两块的有机衔接显得十分重要，为适应项目建设的需要，公司根据建设单位要求和项目特点组建精干的现场工作部，将现场工程实施过程中的问题及时反馈到生产部，使公司决策快速地传递至生产经营和管理的各个环节。生产部协调沟通技术支撑层和现场服务层，实现项目总体组和现场工作部的有机
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配合，为建设项目提供良好的咨询服务。这种精干高效的现代新型管理模式极大地提高了指挥效率。
咨询项目总体组是公司各咨询项目的主体，也是专业化管理的着力点。公司借鉴项目集管理模式，以实现全过程优化设计为咨询成果交付目标，对具有一定同比关系、类似特征、相同外部要素的项目进行分类，统一协调管理。公司按项目所处地域划分为东北片区、华北片区、西北片区、西南片区和华东中南片区，通过公司组织体系、技术体系、人力资源体系、文化体系、考核体系以及为此服务的信息平台，实现资源共享。通过技术调配、人员调配、资源调配，力求统一标准、统一流程、统一实施。对各项目进行规划、控制和协调。通过采取管理组织集成、管理要素集成、以及工程项目生命周期各阶段集成，充分发掘潜力，达到对咨询项目的全局优化，实现最终成果圆满交付（图示2）。
项目E??项目A项目B项目C项目D 项目N策划目项项目A项目B集技术调配人员调配资源调配专业调控现场指导短板会商过程激励统一标准统一流程统一实施最终成果交付付交交付预期成果交交付项目C项目N交付交付文化体系付组织体系技术体系人力资源体系项目集共享信息平台图示2 — 设计咨询项目集管理框架图
（三）制定标准规范和作业流程，为工程设计咨询业务专业化发展提供质量保证
公司大力推行设计咨询技术管理标准化。通过明确各级技术岗位责任、
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项目考核体系D项目E??项目集管控