的阴霾挥之不去，战后初期那种恶性通货膨胀再度席卷日本，全民对汽车的需求一落千丈。在这种形势下，日本急需重新将起点瞄准在资源的有限性上，有力地开展节省资源、节省能源、降低成本的运动。与此同时，1973年和1979年的两度石油危机在极大程度上改变了美国的汽车需求结构，人们的选择热点开始由大型车转向了节省燃油的小型车，然而缺少小型车生产技术的美国汽车厂家并没有嗅出市场的风向，给丰田汽车公司的发展提供了一个切入口。能源问题、物价问题像恶魔般追赶丰田公司的同时也给了丰田公司一个绝地反弹的机会，可谓是挑战与机遇并存，以较低的成本生产出被消费者青睐的小型车也许是当时丰田最后的出路??
1.2.2丰田实施目标成本法的先决条件
与任何成本管理方法一样，目标成本法要在特定的行业与企业中才能发挥最大的作用，丰田公司运用目标成本法的成功之基，在于汽车制造业特殊的生产流程以及企业为了实施该方法所做的各项人力资源、企业文化、供应链整合等准备。 1.2.2.1 技术密集型企业使得设计阶段可发挥
使用目标成本法的产品必须保证设计研发阶段能够决定及控制后续的生产成本。虽然研究表明，在产品生命周期中80%的成本早已在研发阶段决定，即使如此，不同类型产品的研发阶段的成本控制能力是不一样的。一些劳动密集型企业只生产简单的大规模同质产品，其生产流程以及达到了十分成熟的全自动化，在这种情况下，研发阶段所能体现的成本控制能力较弱，使用目标成本法的意义不大。相反，汽车制造业所涉及的加工步骤与材料十分复杂，其的生产线属于半自动流程，其改进的空间十分巨大，不同的配件、材料、切割、形态所要求的流程千差万别，所带来的成本也相去甚远，这就使得研发设计阶段的重要性突显出了，要求企业在设计阶段就要把产品的设计与生产配对考虑，保证质量的同时通过价值工程不断压缩新产品的生产成本。因此，成本企划只适合技术密集型产业。
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1.2.2.2 产品的模块化使得目标成本可拆分
使用目标成本法的企业其产品必须可“拆卸”，能实现“模块化”生产。目标成本法的一个重要特征就是要求企业产品各个部件的设计组能够与其他部门通力合作以完成成本企划，假如企业的产品不可拆分成模块，成本企划的目标将难以落实到责任单位，最终导致权责不清、考核无据的问题。通常，各产品的目标成本分解有按产品组成分解、按制造过程分解、按产品成本构成分解这三种分解方式。而汽车制造业正是按照产品组成分解的，一辆汽车通常有引擎、底盘、计算机、车内设备等模块组成，一旦确定了成本企划目标，就可以根据科学的方法把这个目标下放到各个部门，使各个部门在其责任范围内完成下放的指标，做到行动有指标、考核有依据。 1.2.2.3供应商的协助使得采购更经济
丰田公司实施目标成本法的成功还得益于企业之间长期稳固的协作关系。将成本目标进一步按零件别分类，采购部门把各零组件的设计构想及其目标成本(目标采购价格)提示给供应商知道，要求协力供应商降低成本，并广泛募集改善提案、与供应商共同探讨达成目标的方法。即从企划设计阶段，与协力供应厂商成为一体，协力合作降低成本以达成本目标。在日本，像丰田这样的大公司都与其下承包企业建立了一种独特的长期合作关系，并同某些大公司组成了自己的企业集团。这种以交叉持股或以承包为纽带的长期稳固联系使得日本公司的成本计划专家们坚信他们制定的目标成本一定能够实现。通过这种长期稳固的协作关系，大公司能采取某种强制手段迫使下承包企业达到难度极大的降低成本的目标。正如当时丰田汽车公司经常召集其下承包企业开会，要求这些承包企业每日提出 2-3项降低原材料或零部件成本的建议，这成为丰田制定目标成本的一个重要组成部分。
1.2.2.4 企业文化的熏陶使得实施更无间
丰田公司内部的企业文化潜移默化地把目标成本法的运用推向极致。在日本，企业所奉承的教条就是“不率先创新，但是把细节做到极致”。按照经济学术语
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来说，日本企业家多是风险规避者，他们不愿意付出创新的高风险成本，但是日本企业令人尊敬之处，就在于实现了模仿时滞最小化，并且在极短的时间内消化吸收之，然后用全球领先的工艺迅速地生产成品，而且其产品无论在品质还是价格上往往都优于欧美的竞争对手。丰田公司作为一个典型的日本企业也是如此，丰田的创始人——丰田喜一郎在早期面对通用与福特两个汽车制造的巨头时曾经说过：“模仿比创造更简单，如果能在模仿的同时给予改进，那就更好”。这样的企业文化恰好就是目标成本法所需要的，目标成本与估计成本往往不一致，需要整个企业不断地从最细致的地方挖掘出成本降低的可能，这种挖掘的频率和程度在某些充满雄才大志却忽视细节的精英制企业是不可能完成的。其次，丰田公司内部各部门人员组成的团队形成了“橄榄球式”的合作方式，随时提供相互传递最新的讯息，互相协调合作，摆脱了以往“接力式”的开发程序，大大缩短的前置时间，增加了团队的凝聚力。
图1-2 目标成本法在丰田诞生的背景环境
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在外部经济形势与内部条件的孕育之下，让全球企业瞩目的丰田成本管理模式——目标成本法应运而生。
2 目标成本法概述
2.1目标成本法的概念
目标成本法是一种以市场为导向、对有独立的制造过程的产品进行利润计划和成本管理的方法。它的出发点是以大量市场调查为基础，根据客户认可的价值和竞争者的预期反应，估计出在未来某一时点市场上的目标售价，然后减去企业的目标利润，从而得到目标成本。目标成本法的特点是改变了成本管理的出发点，即从生产现场转移到产品设计与规划上，从源头抓起，具有大幅度降低成本的功效。
图2-1 目标成本法与传统成本法的对比
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2.3 目标成本法与LCC、VA
目标成本法与全生命周期成本法有着密不可分的关系。生命周期成本发告诉我们，在当代制造业中，由于产品的设计锁定了生产用料与方法，产品整个生命周期中的80%—90%的成本在设计阶段确定，因此，最严格的成本控制活动应该发生在产品的设计阶段。而目标成本法正是为了达到目标成本，着力于生产前的设计活动，两者的主张一致，目标成本法是全生命周期成本法的一种形式。
目标成本法的实施离不开价值分析（Value Analysis），所谓价值分析，指的都是通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的总成本（寿命周期成本），可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。企业要实现的目标成本与按照企业现有条件所作的估算成本之间往往具有差距，这个时候，就需要利用价值分析来细致考察每一个能够影响产品成本的要素以便于挖掘最经济的方式来实现这些要素从而达到成本的降低。
图2-1 目标成本法与LCC、VE的关系
总而言之，目标成本法是一种前馈式、全过程、全方位、全人员参与的成本管理方法。
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