3 丰田实施目标成本法的具体做法
3.1分析外部环境为新产品制定一个有竞争力的价格
丰田汽车的全新改款通常每4年实施一次，于新型车上市前3年左右成本企划即正式展开。丰田公司的每一车种均设一名负责新车开发的产品经理。以产品经理为中心，对产品企划构想加以推敲，做成新型车开发提案，开发提案的内容包括：车子式样及规格(长、宽、重量、引擎的种类、总排气量、最高马力、变速比、减速比、车体构成等)、开发计划、目标售价及预计销量等。其中目标售价及预计销量则是经由与业务部门充分讨论(考虑市场动向、竞争车种情况、新车型所增加新机能的价值等)后而加以订定的。开发提案经高阶主管所组成的产品企划机能会议核准承认后，即进入决定成本企划目标的阶段
3.2根据目标利润和估计成本确定成本企划的目标
在确定了目标首家以后，企业一方面，参考企业长期的利润率目标来决定目标利润率，再将目标销售价格减去目标利益即得目标成本(target cost)。
目标销售价格-目标利益=目标成本
另一方面，透过累计法计算出估计成本(estimated cost)即在现有技术等水准下，不积极从事降低成本活动下会产生的成本)。由于车子的零组件大小总共合计约有2万件，但在开发新车时并非2万件全部都会变更，通常会变更而须重新估计的约5000件左右，故为有效的估计成本，则以现有车型的成本加减具变更部分的成本差额来予以算出。目标成本与估计成本的差额为成本企划目标，即透过设计活动所需降低的成本目标值。接着，进入开发设计阶段，为实施成本企划活动以达成本企划目标，则以产品经理为中心主导，结合各部门的一些人员加入产品开发计划，组成一跨职能别(cross－functional)的委员会。委员会的成员包括来自设计、生产技术、采购、业务、生管、会计等部门的人员，为一超越职能领域的横向组织，展开两年多具体的成本企划活动，共同努力合作以达成标。
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估计成本-目标成本=成本企划目标
图3-2 成本企划目标的制定流程
3.3将目标下放到各个细分设计部门
确定成本企划目标后，企业将成本企划目标进一步细分分配给负责设计的各个设计部，例如：引擎部、驱动设计部、底盘设计部、车体设计部、电子技术部、内装设计部，此可谓是按车子的构造、机能别分类。但并不是各设计部一律均降低多少百分比，而是由产品经理根据以往的实绩、经验及合理根据等，与各设计部进行数次协调讨论后才予以决定。除按机能别分类，并按成本费用形态别(素材费、购买零件费、直接人工等)区分。
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图3-3 目标成本的下放
3.4通过VE落实成本企划目标的实现
成本企划活动的目标细分至各设计部后，各设计部即开始从事设计及VE活动，对设计部门来说，其目标不仅是要设计出符合顾客需求并具良好品质及机能的产品，且同时必须达成其成本目标。至于中间过程是要透过降低多少材料费、加工费等来达成目标，则委由各设计部视其创意工夫而定。设计部门根据零件别目标成本及其他相关部门提供的资讯制成“试作图”，再根据试作图实际试作。丰田内部与成本企划有关的会计部门，主要有财务部(含会计)内的成本管理课及技术部内的成本企划课，前者为策定目标利益案、估计内制零件的价格，是掌控整体实绩的事务局，后者则是负责成本预估、确认设计部门目标达成活动的情形、为负责VE活动的事务局。成本企划课针对试作出的车子估计其成本，若估计出的成本与目标成本间仍有差距、未达目标成本，则各部署协力实施VE检讨，依照检讨结果对试作图加以修正；再根据试作图实际试作、估计其成本、未达目标成本则再实施VE、修改试作图。像这样地重复着：画制、修改试作图→实际制作(试作)→估计成本(估计成本如何随着设计变更而改变)→(未达目标成本)实施VE(如：透过改善材料式样、零件数、加工方法、加工时间等)的程序(通常会经3次试作)，直至机能、品质、成本的各目标皆达成，设计作业方告完成，此
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时量产用的正式图面也完成出炉。
3.5进入生产及责任考核
目标成本确认达成，产品方能进入量产。进入生产准备阶段，除检查确认生产设备及组装线的准备状况、决定具体的制造程序、决定产品售价及采购部门开始进行外购零件的价格交涉外，并根据正式图进行最终试作，成本企划课执行最后成本估计以确认达到目标成本(若因产品问题或生产问题而未达成，则再实施VE活动)。通常，唯有当目标成本确认已达成，此新车型方能进入量产(因若是允许未达目标成本的新车型量产，则即使该产品得以销售，亦无法获得预期的目标利益，甚至可能导致亏损)。进入生产阶段3个月后(因为若有异常，较可能于最初3个月发生)，检视目标成本的实际达成状况，进行成本企划实绩的评估，确认责任归属，以评价成本企划活动的成果。至此，新车型的成本企划活动正式告一段落。但值得注意的是，成本企划中的目标成本尚有其他功能，即为订定制造阶段的标准成本(丰田称此为基准成本)的基础，且可延续至下一代新车型，成为估计下一代新车型成本的起点。
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图3-1 目标成本法实施流程
4“丰田模式”的成功之处
4.1市场导向 使新产品更具竞争力
传统成本法是一个“强推”式的系统，产品的定价等于成本与利润的加成，这样的定价难以保证产品在激烈市场中的生命力。于此相对应的目标成本法是一种“回拉”式的系统，企业首先要进行市场的考察，在综合考虑了消费者需求和
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