市场竞争态势的情况下，才为产品制定一个富有竞争力的价格以求可以实现企业的销售计划等短期目标和市场占有率等中长期目标,如此面向未来的眼光,是日本企业在一次又一次的较量中获胜的法宝。
4.2 前端控制 从根本上压缩成本
过去我们所使用的成本管理法大多都是在事后生效，比如说成本加成法—
—生产环节的控制成本，作业成本法——事后对生产过程中的成本进行还原，它们都不能站在一个事前的角度来展望未来、“决定成本”，而是基于历史的角度来“控制成本”“描述成本”，使成本管理成为一个被动的东西。然而目标成本法鼓励企业化被动为主动，在产品生产之前就通过精细的设计与分析规划好产品的成本，并通过一丝不苟地执行事前的规划来达到成本降低的目标。
4.3 通力合作 使企业上下更齐心
在目标成本法下，企业的各个部门之间不再的独立的个体而是一个工作团
队，这个团队共同参与产品的设计，在意见统一的情况下不断寻求成本降低的方案，直到预计的生产成本与目标成本一致。在共同参与前提下，各个部门对达成一致意见的产品设计方案有着更高的认可度，这就使他们在执行各自职责时能以更高的使命感与责任感完成企业的目标，整个企业的执行力与凝聚力都会因目标成本法的实施而加强。
4.4 目标细分 使考核更到位
在产品的设计阶段，目标成本法是一个强而有力的成本管理工具，一旦细
分的成本目标协商确定好以后，目标成本法还可以是一个有效的绩效考核工具。在产品的生产阶段，企业会对各个责任领域的生产表现进行不断地跟踪评价，一旦某个责任领域的实际成本超过了目标成本，企业将回顾目标的可行性，假如目标的可行性不变，那么该责任领域将要对成本偏差负责，因为该责任领域有参与到目标的设定，他们必须为设定好的目标做出自己的努力。
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4.5 目标修订 使现有产品获得持续改进
目标成本法并不局限作用于新产品，在新产品投产上市以后，目标成本法将
持续作用于产品的改进和成本的降低。在传统成本法下，成本标准大多都是一年修订一次，然而，目标成本法下的成本目标每隔一个月就会修订一次，这就要求企业上下永不满足于现状，不断探索压缩成本的方法。尤其是在产品的整个生命周期内，市场的变化瞬息莫测，今天富有竞争力的价格也许是明天失去市场的价格，因此，企业必须根据市场的竞争和产品所处的阶段，不断调整价格、利润与目标成本，以求获得持续的生命力。
5 对比丰田公司我国企业在成本管理中的缺陷
丰田汽车公司经历了两次石油危机，从风雨飘摇的日本经济中凤凰涅槃，屹立在汽车行业70不倒且愈发活力，其中奥秘很值得我国企业的深思。相比起丰田等日式企业的成本管理，目前，我国企业成本管理存在明显缺陷，体现在以下方面。
5.1企业管理者成本管理意识薄弱
现代社会企业之间竞争的实质是企业成本的较量。目前我国企业对成本管理的认识不足，部分企业成本管理的目的是降低成本，其基本手段为降低消耗、节约费用。但从现代成本管理的角度来看，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下降低成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降，因而这种成本管理是一种消极的而不是积极的成本管理。
5.2企业成本管理理论和内容僵化、手段老化
许多企业只注意生产过程中的成本管理，忽视供应过程和销售过程的成本管理；只注意投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。一些企业的事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性，可有可无；成本计划缺乏科学性、严肃性、可增可减，因此，造成事中、事
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后成本管理的盲目性。在成本的具体核算中，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算;注重生产成本的核算，而忽视产品设计过程中的成本以及销售成本的核算。至于成本管理的手段仍处于手工操作阶段，缺乏现代化管理手段。现代成本管理的一个基本要求是成本信息提供的及时性、全面性和准确性，而手工操作是很难达到这些要求的。
5.3成本管理与市场脱节且技术创新动力不足
我国许多企业成本管理缺乏市场观念，与市场脱节，导致管理决策上出现误区——产量越大，成本越低，利润越高。通过提高产量降低单位产品分担的固定成本，在销售量不变的情况下，企业的利润越高。这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，提高短期利润。还有就是，一些企业领导对于技术创新工作不积极，原因在于经理的任期一般短于技术创新的收益期，技术开发往往使本期利润减少，但不一定能增加经理任期内的利润，经理对于一种减少其任期内的利润但增加其继任者业绩的技术创新方案一般是不支持的。
5.4成本管理内容不全与成本信息核算失真
许多企业在成本的具体核算中，只注重财务成本的核算，忽视管理成本的核算；只注重生产成本的核算，忽视产品设计过程中的成本以及销售成本的核算。此外，只重视生产过程中的成本管理，忽视供应过程和销售过程的成本管理；只重视投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理；只重视物质产品成本，忽视非物质产品成本。很多企业存在成本信息失真的现象，比如企业成本核算范围不全、成本核算方法及人为调节成本数字不当这些都会造成成本信息失真。此外，有些企业忽视人的智能在成本管理中的积极作用。漠视人才、任人唯亲，职工培训可有可无，高素质人才流失严重，使得企业员工素质不高，创新能力不强，严重制约了企业成本的降低和效益的提高。
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6 目标成本法的本土移植对我国企业提出的要求
目标成本法可以有效地解决上述我国企业在成本管理中所面临的问题，但是任何一项管理工具的移植都需要一个准备的过程，只有在条件成熟的时候才能保证移植不会“水土不服”，我国企业在实施目标成本法之前必须先考虑以下几个问题。
6.1 合理地制定目标
制定成本企划目标与制定其他任何目标一样都要遵循SMART原则，那是具体化（specific）、可衡量性（measurable）、可接受的（acceptable）、现实可行的（realistic）、有时间限制的（timetable）。其中具体化告诉我们成本企划目标不是一个总体的数字，而是可以具体落实到每一个部门的可拆分为若干个子目标的指导。可衡量性告诉我们在实施目标成本法的时候必须有量化的指标衡量每一个人的业绩。可接受性告诉我们成本企划目标不是领导一声令下就能实现的，而是与该目标有关的所有人员经过研讨协商一致同意接受的。现实可行性告诉我们成本企划目标不能盲目追随发达国家，而应该根据我国企业的生产条件先制定一个较高的目标，然后进过长时间的学习才逐步把目标降低，一开始就急功近利只会让企业全体人员疲惫倦怠于目标，最终一事无成。有时间限制告诉我们，实行目标成本法是一个紧凑的、快速响应的过程而不是松散的、迟钝的过程，我国一些企业长期以来形成的过于安稳的心态将是实施目标成本法的阻碍。
6.2 树立市场导向观念
目标成本法很重要的一个特征之一就是市场导向性，这一点对于企业增强市场竞争力起着直接的作用。但是以市场为导向的企业成本管理思想在我国比较缺乏，原因是在长期的计划经济体制下企业的目标不是利润最大化，而是产值最大化，企业不必关心产品的售价只关心企业的产量和产值即可，因此无法树立市场导向的成本理念。但是在市场经济条件下，前方百计地提高客户满意度、满足市场需求已经是现代企业的共识，企业要想生存和发展必须使其产品为市场接受并
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且要实现一定的利润，这就要求企业树立正确的市场观念，以市场为导向去生产物美价廉又合乎人们多样化需求的产品。离开前馈式的市场导向观念，目标成本法就像没有活水的死潭，中国引进目标成本法必须树立市场导向的观念。
6.3 全员的培训
目标成本法要求企业全体人员都树立成本意识，正所谓“目标成本、人人有责”，这是对我国企业的一个极大挑战。以往新产品开发的程序几乎都是采用接力式(step by step)，也就是先有产品的基本构想企划，再经开发、设计、试作、生产准备阶段。而目标成本法所要求的跨职能别组织的团队，则使以往单项传递的信息流变成了网状的信息流(例如：设计部执行图面设计及VE活动；生产技术部预估生产条件、提供生产技术方面可能遭遇的问题，并藉着沟通获知须作哪些准备或检讨工作；采购部估计外购零件的价格、提前从设计部门获知各零组件的设计构想及其目标成本，并把那目标提示给供应商知道、广泛募集改善提案、与协力供应商接触及探讨达成目标成本的方法；业务部提供有关市场销售价格与式样等资讯，并对售价与式样的关系作调整：生管部检讨生产地点及内外制；会计部门根据业务、技术部门等所提供的资讯，提示目标成本、估计内制零件的价格，并随时掌控成本变化的情形等)，所有人员共同努力去达成一个目标。工作方式翻天覆地的变化使得团队培训变得十分重要，“欲善其功、先利其器”，我国企业必须从内部人员的素质抓起，才能迎接未来的变革。
6.4 寻求供应商参与开发设计
目标成本法是一个全方位的成本管理，不仅要求企业内部全体参与，还要求整条供应链的合作。日本企业的供应商长期为企业配套，对企业的产品深有研究，而这些供应商在技术上也拥有很多优势，企业在设计开发产品时让这些供应商参与进来，使开发信息与供应商共享，这样，一方面供应商基于对企业产品的了解，可以以最短的时间、最低的成本提供满足产品设计要求的部件，从而缩短新品开发周期，达到零部件的客制化、最优化，另一方面供应商提供部件结合了自己的实际生产、工艺情况，从而使得零部件正常供应的周期缩短，日后的供货也更有保障，而这种方式进一步加强了供应商与企业的紧密联系，促进了企业供应链的
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