● 关注增长目标，240个利润中心
2、80年代末
到了20世纪80年代末，通用电气的战略是： ● 每个领域的第1或第2 ● 在各组织之间分享权利 ● 企业自决战略
● 13个全球单位，取代利润中心
3、90年代末
20世纪90年代末，通用电气的战略则是： ● 用六西格玛引导关键流程 ● 企业强调服务 ● 13个全球化单位 ● 以客户为中心的组织
从上面通用电器的例子可以看到，随着战略的不断变革，领导团队的战略思想也需要变革，实际上，领导团队的战略思想变革要先于企业战略变革，而战略变革则导致流程发生变革。
图4-2 领导团队战略思想的转变
三、流程与战略目标的关系
流程与战略目标的关系可以归纳为： ? 核心流程必须确立关键点； ? 流程的关键点就是考核点； ? 考核必须与激励机制匹配。 因此，没有目标及流程就无法考核！ 【示例】 战略目标与KPI指标
在战略目标和KPI指标评价中，对于客户，评价指标一般是： ? 留存率 ? 忠实/满意度 ? 不良行为 ? 坏账
? 收益分类
其中，忠实/满意度一般包括“评价指标”的忠实/满意度和投诉统计的忠实/满意度两个内容。 对于市场，评价指标一般是： ? 途径 ? 分区净收入% ? 赢得/失去 ? 份额分析
对于股东，评价指标一般是： ? 净收入 ? 资产收益率 ? 市场份额 ? 合规性 ? 增长率
对于产品，评价指标一般是： ? 新产品增长 ? 服务收入增长 ? 传统产品 ? 新产品净收入%
对于雇员，评价指标一般是： ? 保持度 ? 知识/培训 ? 职员
其中，职员评价指标一般包括提升、旷工、空职位时间等内容。 由此，可以得出，流程评价指标一般是： ? 流程生产力 ? 流程效率 ? 分程序的容量 ? 流程风险 ? 流程Sigma
确定部门关键业绩评价指标，其中最重要的工作就是“分部”考核，主要包括财务、客户、销售/市场、营运、员工和其他部分，通过对KPI/KVD（即关键业绩指标/关键价值）的驱动因素考核，以及对目标/目的和现在业绩的考核，从而确定部门关键业绩。
种类 KPI/KVD 关键业绩指标/关键价值驱动因素 目标/目的 现在业绩 财务 客户 销售/市场 营运 员工 其他 流程变革与战略的关系可用下图来表示：
图4-3 流程变革与战略的关系
第五讲 流程与战略/客户的关系
一、流程变革与战略的关系
通过对人力资源、财务、经营计划等管理控制流程的有效管控，在运营流程的增值性，规划设计、营销、市场、客户服务等将发挥作用，从而对客户形成回报。同时，在战略决策流程的方向性上，战略规划和业务拓展也会对规划设计、营销、市场、客户服务等发挥作用，由此，即形式基于战略的流程管控体系，如下图所示：
图5-1 基于战略的流程管控体系
基于战略的流程管控体系：
? 战略决策流程（方向性） ? 运营流程（增值性） ? 管理控制流程（效率）
二、战略规划流程与其他流程接口
战略规划流程与其他流程接口如下图所示：
图5-2 战略规划流程与其他流程接口
三、平衡计分法的启迪
在流程设计中，使用平衡计分法，其作用是显而易见的，可以从以下四个方面来归纳描述： ? 股东满意——财务指标，满足股东的需求，务必实现的业绩指标；
? 顾客满意——要想股东满意，必须实现顾客满意，那么，顾客在什么地方不满意，就是我们的机会；
? 内部过程——要想顾客满意，我们必须改进我们的内部过程，从而使顾客满意；
? 学习与成长——要想使内部过程得到改进，我们必须学习、成长，以满足内部过程的改进。
四、客户的价值确定
客户的价值是由质量、成本、交付、服务和安全、公司责任等方面来确定的，从根本上讲，确定了产品或服务特征、属性、尺寸、功能，以及可靠性、可用性、品味、效果、误差等指标，也就是对细化的质量具有可描述、可实现的指标体系，则质量就是可控的，同样，成本和其他属性也是如此确定。
可用下图来描述客户价值确定的过程：
图5-3 客户的价值确定
市场的特征包括了市场趋势、竞争者资料、客户要求，从而决定了市场分析的重点，而市场分析需要得出策略发展和核心流程改进的方向，这就是客户和市场要求的关系，如下图所示：
图5-4 客户和市场的要求