2.“风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存
组织结构特点：a.规范化较低的组织结构 b.分权的控制 c.计划较广泛而灵活d.信息的沟通以横向为主 e.高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专家支配
3.“分析型战略”介于前两者之间,它力求在两者之间保持适当的平衡，所以其组织结构设计兼具有刚性和柔性的特征 三.技术及其变化对企业组织设计的影响 1.生产技术对企业组织的影响
a.经营成功的企业的组织结构，与其所属的技术类型有着相互对应的关系
b.成功的单件小批生产和连续生产的组织具有柔性结构而成功的大批量生产的组织具有刚性结构 2.信息技术对企业组织的影响
a.使组织结构呈现扁平化趋势 b.对集权化和分权化可能带来双重影响 c.加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调 d.要求给下属以较大的工作自主权 e.提高专业人员比率 四.企业发展阶段对企业组织设计的影响
1.创业阶段——组织结构不正规，协调降低在最低限度 2.职能发展阶段——组织结构建立在职能专业化的基础上
3.分析阶段——组织结构以产品或地区事业部为基础来建立，目的是在企业内部建立“小企业”使后者按创业阶段的特点来管理
4.参谋激增阶段——行政管理增加了许多参谋助手，会影响组织中的统一命令
5.再集权阶段
五.规模对企业组织设计的影响
考察规模对组织设计的影响要从以下几个方面考虑
1.规范化 2.分权化 3.复杂性 4.专职管理人员的数量 第三节 部门化
组织结构中经常运用的部门划分的标准是：职能、产品、地区 一.职能部门化（是一种传统的普遍的组织形式）
优点：1.职能是划分活动类型，从而设立部门的最自然，最方便，最符合逻辑的标准
2.有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性 3由于各部门只负责一种类型的业务活动，有利于工作人员培训，相互交流
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局限：1.不易知道产品结构的调整
2.由于部门的负责人只从事某种专门业务的管理，缺乏总体的眼光，不利于高级管理人才的培养 3.由于各部门的性质不同，使各部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现 二.产品部门化
优势：1.能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来
2.有利于企业及时调整生产方向 3.有利于促进企业的内部竞争
4.有利于高层管理人才的培养
局限：1.要有多个人去管理各个产品部
2.影响企业的统一指挥
3.各职能部门与总部管理机构重叠，管理费用增加，成本增加 三.区域部门化
根据地理因素设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分为不同部门的经理
四.综合标准与矩阵组织
矩阵组织有很大的弹性和适应性
优势：1.可在短期内完成重要的任务
2.由于在项目中集中了各种人才，便于知识和意见的交流，能促进新观点和设想的产生
3.成员来自于各个不同的职能部门，可促进各个部门间的协调和沟通
局限：1.职员可能会产生临时观念，影响工作责任心
2.要接受并不总是保持一致的双重领导，在工作中可能有时会感到无所适从
第四节 分权和集权 一.权利的性质与结构
权利：处在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与个人的一种影响力，通常被描述为组织中人与人之间的一种关系 定义为影响力的权力主要包括：
1.专长权：指管理者具备某种专门知识或技能而产生的影响力
2.个人影响权：指因个人的品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力
3.制度权：与管理的职务有关，由管理者在组织中的地位所决定的影响力，实质是决策的权力
二.集权与分权的相对性
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集权：指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中 分权：指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散 三.组织中的集权倾向 1.集权倾向产生的原因：
a.组织的历史b.领导的个性c.政策的统一与行政的效率 2.过分集权的弊端：
a.降低决策的质量b.降低组织的适应能力c.降低组织成员的工作热情 四.分权及其实现的途经 1.分权的标志
a.决策的频度：频度越大，分权越高
b.决策的幅度：涉及的范围、职能越多，分权越高 c.决策的重要性（决策的影响程度和决策涉及的费用） d.对决策的控制程度 2.分权的影响因素
a.组织中有利于分权的因素：组织的规模、活动的分散性、培训管理人员的需要
b.不利于分权的因素：政策的统一性、缺乏受过良好训练的管理人员 3.分权的途经
权力分散的两个途经：
a.组织设计中的权利分配——制度分权 b.主管人员在工作中的授权 制度分权与授权的区别：
a.制度分权是在详细分析，认真论证的基础上进行的，有一定的必然性，而授权则与管理者个人的能力和精力，下属的特长、业务发展情况相联系，具有很大随机性
b.制度分权是将权力分配给某个职位，而授权是将权力委任给某个下属 c.制度分权相对比较稳定，授权可以是长期的，也可以是临时的
d.制度分权主要是一条组织工作中的原则，以及在此原则指导下的组织设计中的纵向分工，而授权则主要是领导者在管理工作中的一种艺术 第十章 人员配备
第一节 人员配备的任务、程序、原则 一.人员配备的任务
1.从组织需要的角度考察
a.通过人员配备使组织系统开动运转b.为组织发展准备干部力量c.维持成员对组织的忠诚
2.从组织成员配备的角度考察
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a.通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用b.通过人员配备，使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高 二.人员的配备的工作内容和程序 1.确定人员需要量：主要以设计出的职务数量和类型为依据 2.选配人员 3.制定和实施人员培训计划 三.人员配备的原则
1.因事择人的原则 2.因材器使的原则 3.人事动态平衡的原则 第二节 管理人员的选聘 一.管理人员需要量的确定
1.组织现有的规模、机构和岗位 2.管理人员的流动率 3.组织发展的需要
二.管理人员的来源 1.外部招聘
优点：a.被聘干部具有“外来优势”——没有历史包袱，组织成员只知道其目前的工作能力和实绩
b.有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系
c.能够为组织带来新鲜空气
缺点：a.不熟悉组织的内部情况，缺乏一定的人事基础，需要一段时间的适应才能进行有效工作
b.组织对应聘者的情况不能深入了解
c.外聘干部的最大局限性莫过于对内部成员的打击 2.内部提升
优点：a.利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性
b.有利于吸引外部人才
c.有利于保证选聘工作的正确性 d.有利于被聘者迅速展开工作 缺点：a.引起同事的不满
b.可能造成“近亲繁殖”的现象 三.管理人员选聘的标准
1.管理的欲望2.正直、诚信的品质3.冒险的精神4.决策的能力5.沟通的能力
四.管理人员的选聘程序与方法 1.公开选聘 2.粗选
3.对粗选合格者进行知识与能力的考核：a.智力与知识测验b.竞聘演讲与答辩c.案例分析与候选人实际能力考核
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4.民意测验
5.选定管理人员
第三节 管理人员的考评 一.管理人员考评的目的和作用
1.为确定管理人员的工作报酬提供依据 2.为人事调整提供依据 3.为管理人员的培训提供依据 4.有利于促进组织内部的沟通 二.管理人员考评的内容 1.关于贡献考评
贡献考评：指考核和评估管理人员在一定期间内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献程度
注意2个问题：a.应尽可能把个人的努力和部门的成就区别开来
b.贡献考评既是对下属的考评也是对上级的考评
2.关于能力考评
能力考评：指通过考察管理人员在一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力
三.管理人员考评的工作程序的影响 1.考评工作对管理人员积极性的影响：
a.考评结论直接反映了组织、上级、部属、同行对自己的评价，从而反映了组织对自己努力的承认程度
b.组织根据考评结论而进行的分配或晋升方面的决策，会影响自己在组织中的地位和发展前景 2.公平的考评的要求：a.确定考评内容 b.选择考评者 c.分析考评结果，辨识误差 d.传达考评结果 e.根据考评结论，建立企业的人才档案 第四节 管理人员的培训 一.培训与管理队伍的稳定
管理队伍的稳定与组织人员的培训工作是相互促进的：
1.培训提供了个人发展的机会，能够减少管理人员的离职
2.管理干部的稳定性又能促进企业放心地进行人力投资，使企业舍得花钱培训，而不需担心为他人做嫁衣 二.管理人员培训的目标
旨在提高管理队伍素质，促进个人发展的培训工作，必须实现以下四个方面的具体目标：
1.传递信息 2.改变态度 3.更新知识 4.发展能力 三.管理人员的培训方法
1.工作轮换：管理工作轮换和非管理工作轮换
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