起
c.专心本职工作，组织性纪律性增强 d.给组织一个检讨、改革的机会 ⑵ 建设性冲突和破坏性冲突：
a.建设性冲突：指组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处所提出的意见使组织中的不良功能和问题暴露，促进交流与检讨，有利于良性竞争
b..破坏性冲突：指由于认识上的不一致，组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织发展的冲突，造成资源的浪费和破坏，影响员工工作热情，导致组织凝聚力降低，妨碍组织任务顺利完成 2.组织冲突的类型
a.正式组织与非正式组织之间的冲突：若两者的目标冲突，可能会对正式组织的工作产生负面影响
b.直线与参谋之间的冲突：保持命令统一会忽视参谋作用的发挥，参谋作用发挥失当破坏统一指挥原则
c.委员会成员之间的冲突：成员之间的利益很难取得一致 3.组织冲突的避免
强调组织整体目标的一致性，需要制定更高的行动目标并加强团队之间的沟通联系，特别是要注意信息的反馈
a.对于正式组织与非正式组织之间的冲突：积极引导非正式组织的积极贡献，使其目标与正式组织目标一致，同时要建立良好的组织文化，规范非正式组织的行为
b.对于直线与参谋之间的冲突：明确必要的职权关系，授予参谋必要的职能，提供必要的工作条件
c.对于委员会成员之间的冲突：选择用于承担责任的合格成员加入委员会，并且对委员会的规模提出限制，充分发挥委员会主席的作用
d.怎样保护有意的建设性冲突：创建一种组织气氛，是成员敢于发表不同的意见
保持信息的完整性和通畅性，把组织冲突
控制在一定的范围之内，同时要避免和改正组织中压制民主、束缚成员创新的机械式的规章制度，以保持组织旺盛的活力 第三节 组织文化及其发展 一.组织文化的概念及其特征 1.组织文化的基本概念
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组织文化：指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和
2.组织文化的主要特征 a.超个体的独特性 b.相对稳定性 c.融合继承性 d.发展性
二.组织文化的结构与内容 1.组织文化的结构
a.潜层次的精神层：组织文化的核心和主体
b.表层的制度层：是由虚体文化向实体文化转化的中介层
c.显现层的组织文化载体：物质层，凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现
2.组织文化的内容
a.组织的价值观：指组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点
b.组织精神：指组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识
c.伦理规范：指从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的社会准则，它通过社会公众舆论规范人们的行为 三.组织文化的功能与塑造 1.组织文化的功能 a.整合功能 b.适应功能 c.导向功能 d.发展功能 e.持续功能
2.组织文化的形成
a.管理者的倡导：在日常工作中，不仅言传，而且身教
借助重大事件的成功处理，促进企业成员对重要价值
观和行为准则的认同 b.组织成员的接受：“社会化”与“预社会化”两种途径
社会化：通过一定的形式不断向员工灌输某种特写的价值观念
预社会化：组织在招募新员工时，注意分析应聘者的行为特征，判断影响其外显行为的内在价值观念与企业文化是否一致
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3.组织文化的塑造途径
a.选择合适的组织价值观标准 b.强化员工的认同感 c.提炼定格 d,巩固落实
e.在发展中不断丰富和完善 第四篇 领 导
第十三章 领导与领导者 第一节 领导的性质和作用 一.领导的含义
领导：是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程 1.领导者必须有部下或追随者2.领导者拥有影响追随者的能力3.领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标 2.领导和管理的区别：
a.“管理”是建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上的对下属
命令的行为
b. 领导更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上 c.一个人可能是领导者但并不是管理者 d.一个人可能是管理者但并不是领导者 二.领导的作用
1.指挥作用 2.协调作用 3.激励作用
具体作用：引导不同职工努力的朝同一目标，协调这些职工在不同时空的贡献，激发职工的工作热情，使他们在企业经营活动中保持高昂的积极性 第二节 理想的领导者与领导集体 一.领导者素质及条件
1.思想素质：有强烈的事业心，责任感，创业精神 2.业务素质
知识：a.懂得市场经济的基本原理b.懂得管理的基本原理，方法，和各项专业管理的基本知识c.懂得生产技术和有关的自然科学，技术科学的基本知识，熟知行业发展方向d.懂得政治思想工作，心理学和人才学 e.应熟练应用计算机，信息管理系统和网络
业务技能：a.较强的分析、判断和概念能力b.决策能力c.组织指挥和控制的能力d.沟通，协调企业内外各种关系的能力e.不断探索和创新的能力f.知人善任的能力 3.身体素质
二.经济全球化对企业领导指出的新要求
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建立远景、信息决策、配臵资源、有效沟通、激励他人、人才培养、承担责任、诚实教育、事业导向、快速学习 三.领导集体的构成
1.年龄结构：领导班子的年轻化，是现代企业的客观要求，是组织现代化生产的需要。
2.知识结构：领导班子中不同成员的知识水平构成
3.能力结构：领导的效能不仅与领导者的知识有关，而且与他运用知识的能力有很大的关系
4.专业结构：领导班子中各位成员的配备应由各种专门的人才组成，形成一个合理的专业结构，从总体上强化这个班子的专业力量 第三节 领导方式及其理论 一.领导方式的基本类型
1.专权型领导：领导者个人决定一切，布臵下属执行
2.民主型领导：领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策 3.放任型领导：领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由 二.领导方式的连续统一体理论
美国学者坦南鲍姆提出了“领导方式的连续统一体理论”理论的基本内容如下：
1.经理作出并宣布决策2.经理“销售”决策3.经理提出计划并允许提出问题4.经理提出可以修改的暂定的计划 5.经理提出问题，征求建议，作出决策6.经理决定界限，让团体作出决策7.经理允许下属在规定的界限内行使职权
→以上级为中心的领导方式 ←以下属为中心的领导方式 三.管理方格论
布莱克、穆顿提出，该理论用一张方格图来表示，在此图上，横轴表示领导者对生产的关心，纵轴表示对人的关心。每一轴划分为9个小格，第一格代表关心程度最低，最后一格代表关心程度最高
9．1型方式（任务型）：只注重任务的完成，不重视人的因素，这种领导是一种专权式的领导
1．9型方式（乡村俱乐部型）：特别关心职工，领导者认为，只要职工精神愉快，生产自然会好
5．5型方式（中庸之道型）：既不过于注重人的因素，也不过于注重生产的因素，努力保持和谐和协调
1．1型方式（贫乏型）：对职工的关心和对生产的关心都很差，这种方式无疑会使企业失败
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9．9型方式（团队型）：对生产的关心和对人的关心都达到了最高点，在此方式下，职工在工作上希望相互协作，共同努力去实现企业的目标；领导者诚心诚意的关心职工，努力使职工完成工作目标时，满足职工的要求
作为一个领导者，纪要发扬民主，又要善于集中；既要关心企业任务的完成，又要关心职工的正当利益 四.权变理论 1.权变理论认为
不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈的受到所处的各种客观环境的影响
领导和领导者是既定环境下的产物，s＝f（L、F、E）具体说领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数
a.领导者特征：主要指领导人的品质，价值观和工作经历
b.追随者特征：主要指追随者的个人品质，工作能力，价值观等 c.环境：主要指工作特性、组织特征、社会状况、文化影响等 2.菲德勒的领导权变理论
该理论认为各种领导方式都可能在一定的环境内有效，这种环境是多种外部和内部因素的综合作用体
a.菲德勒把领导环境具体划分为3个方面：
职位权力：领导者所处的职位具有的权威和权力的大小 任务结构：任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度 上下级关系：群众和下属乐于追随的程度
b.费德勒设计了一种问卷（LPC）来测定领导者的领导方式，内容是询问领导者对最难合作的同事的评价
低LPC型：多用敌意词语，趋向工作任务型的领导方式 高LPC型：多用善意词语，趋向人际关系型的领导方式 c.环境对领导者目标的影响：
低LPC型：重视工作任务的完成，环境较差时首先保证任务的完成；环境较好，任务能够保证完成时，他的任务将是搞好人际关系 高 LPC型：重视人际关系，环境较差时，把人际关系放在首位；环境较好，人际关系比较融洽时，他将追求完成任务
在环境较好的Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ和环境较差的Ⅶ、Ⅷ情况下，采用低LPC型领导方式；在环境中等的Ⅳ、Ⅴ、Ⅵ情况下，采用高LPC型领导方式 第四节 领导艺术 一.做领导的本职工作
二.善于同下属交谈，倾听下属的意见
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