2.设臵助理职务：不仅可以减轻主要负责人的负担，还可以培训待提拔管理人员
3.临时职务与“彼得原理”：
a.临时职务：使受培训者进一步体验高层管理工作，使其在代理期内充分展示自己具有的管理能力或迅速弥补所缺乏的能力
b.彼得原理：在实行等级制的组织里，每个人都希望爬到自己能力所不及的的层次，检查某个人是否具有担任某项职务的能力的一种可行的方法就是安排其担任某个临时的职务，并进行相应的考察 第十一章 组织力量的整合
第一节 正式组织和非正式组织 一.正式组织的活动与非正式组织的产生 1.正式组织与非正式组织的产生
a.正式组织：有明确的目标、任务、结构、职能以及由此而决定的成员间的责权关系，对个人具有某种程度的强制性的组织
b.非正式组织：频繁的非正式接触增进了成员间的相互了解，一些无形的、与正式组织有联系、但又独立与正式组织的小群体慢慢形成。这些群体形成以后，产生了一些被大家所接受并遵循的行为规则，从而使原来松散、随机性的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织 2.区别
a.正式组织：以成本和效率为标准，要求组织成员为了提高活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并以正式的物质与精神奖励或惩罚来引导他们的行为。维系正式组织的是一种理性原则
b.非正式组织：主要以感情和融洽的关系为标准，它要求成员遵守共同的、不成文的行为规则。维系非正式组织的主要是接受与欢迎或孤立与排斥等感情上的因素 二.非正式组织的影响
1.非正式组织的积极作用： a.可以满足职工的需要 b.加强合作的精神
c.促进正式组织中工作的开展 d.维护正式组织的秩序
2.非正式组织可能造成的危害：
a.非正式组织的目标如果与正式组织的冲突，可能对正式组织的工作产生极为不利的影响
b.非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚成员个人的发展 c.非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性
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三.积极发挥非正式组织的作用
1.首先要认识到非正式组织存在的客观必要性和必然性，允许、乃至鼓励非正式组织存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合
2.通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献 第二节 直线与参谋 一.直线、参谋及相互关系
1.直线关系：由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系
2.参谋关系：伴随着直线关系产生，组织的规模越大，活动越复杂，参谋人员的作用就越重要
3.两者的区别：a.直线关系是一种指挥命和令关系，授予直线人员的是决策和行动的权力
b.参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是
思考、筹划和建议的权力 二.直线与参谋的矛盾
1.直线与参谋之间存在着两种矛盾:
a.虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥 b.参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则 2.从两个角度来看：
a.直线经理角度：他们需要对自己所辖部门的工作结果负责，直线人员对参谋的敌视或忽视，会使后者的专业知识不能得到充分地发挥 b.参谋人员角度：会因直线人员的轻视而产生不满 三.正确发挥参谋的作用 1.明确职权关系
a.对直线经理：只有了解参谋工作，才能自觉发挥参谋的作用
b.对参谋人员：明确自己工作的特点，认识到参谋存在的价值在于协助和改善直线的工作
2.授予必要的职能权力：
直线主管把原本属于自己的指挥和命令直线下属的某些权力授予有关的参谋部门或人员行使，从而这些参谋部门不仅具有研究、咨询和服务的责任，而且在某种职能范围内具有一定的决策、监督和控制权 3.向参谋人员提供必要的条件：
向参谋人员提供必要的工作条件，尤其是信息情报，使他们能及时了解直线部门的活动进展情况，从而提出有用的建议 第三节 委员会
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一.运用委员会的理由
1.综合各种意见，提高决策的正确性。 a.集体讨论可以产生数量更多的方案
b.委员会工作可以综合各种不同的专门的知识
c.集体讨论可以相互启发，从而可以完善各种设想，以及决策的质量 2.代表各方利益，诱导成员的贡献 3.协调各种职能，加强部门间的合作 4.组织参与管理，调动执行者的积极性 二.委员会的局限性
1.时间上的延误 2.决策的折中性 3.权力和责任分离 三.提高委员会的工作效率
1.审慎使用委员会工作的形式 2.选择合格的委员会成员 3.确定适当的委员会规模 4.发挥委员会主席的作用 5.考核委员会的工作 第十二章 组织变革与组织文化 第一节 组织变革的一般规律 一.组织变革的动因
1.组织变革必要性的简要分析
a.钱皮和哈默在《公司再造》一书中把三“C”力量：客户、竞争、变革视为市场竞争最重要的影响因素，其中变革尤为重要
b.组织变革：组织根据内外环境的变化及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展要求
c..组织变革的根本目的是提高组织的效能 2.组织变革的动因
a.外部环境因素：整个宏观社会经济环境的变化、科技进步的影响、资源变化的影响、竞争观念的改变
b.内部环境因素：组织机构适时调整的要求、保障信息畅通的要求、克服组织低效率的要求、快速决策的要求、提高组织整体管理水平的要求 二.组织变革的类型和目标
1.组织变革的类型:按照组织变革的不同侧重分
a.战略性变革：组织对其长期发展战略或使命所做的变革
b.结构性变革：组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作
c.流程主导性变革：组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造
d.以人为中心的变革：组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他
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们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致 2.组织变革的目标
基本目标：使组织整体、组织中的管理者以及组织中的成员对外部环境的特点及其变化更具适应性 a.使组织更具环境适应性 b.使管理者更具环境适应性 c.使员工更具环境适应性
三.组织变革的内容（组织变革具有互动性和系统性）
1.对人员的变革：员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变
2.对技术和任务的变革：包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法
3.对结构的变革：包括权力关系、协调机制、集权程度、服务与工作再设计等其他结构参数的变化 第二节 管理组织变革 一.组织变革的过程与程序 1.组织变革的过程
组织变革的过程包括解冻—变革—再冻结三个阶段
a.解冻阶段：心理准备阶段，改变员工原有的观念和态度，激励员工更新观念，接受变革并参与其中
b.变革阶段：行为转换阶段，把热情转化为行为，运用策略和技巧减少抵制，进一步调动积极性
c.再冻结阶段：行为强化阶段，通过对变革驱动力和约束力的平衡，使新的组织状态保持相对稳定 2.组织变革的程序
a.通过组织诊断，发现变革征兆 b.分析变革因素，制定改革方案 c.选择正确方案，实施变革计划 d.评价变革效果，及时进行反馈 二.组织变革的阻力及其管理 1.组织变革的阻力 ⑴ 个人阻力
a.利益上的影响：结果上可能会威胁到某些人的利益，变革要求人们调整不合理的或落后的知识结构，更新过去的管理观念和工作方式，使他们面临失去权力的威胁
b.心理上的影响：变革意味着原有的平衡系统被打破，要求成员调整已经习惯了的工作方式，意味着要承担一定的风险
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⑵ 团体阻力
a.组织结构变动的影响：打破过去原有的管理层级和职能机构，并采取措施对权责利重新进行调整和安排，这就会触及某些团体的利益和权力
b.人际关系调整的影响：新的关系结构未被确立之前，成员之间很难磨合一致，一旦发生利益冲突就会对变革的目标和结果产生怀疑，一部分能力有限的员工将处于不利的地位 2.清除组织变革阻力的管理对策
a.客观分析变革的推力和阻力的强弱 b.创新组织文化
c.创新策略方法和手段 三.组织变革的压力及其管理 1.压力的定义
压力：是在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担 2.压力的起因及其特征
a.组织因素：组织中的结构变动和员工的工作变动是产生压力的主要原因
b.个人因素：组织中的个人因素如家庭成员的去世、个人经济状况的困难、离异、伤病、配偶下岗等都是产生压力的主要因素 c.压力的特征：生理、心理和行为上的反应
3.压力的解释：构建强势文化使员工目标与企业目标尽可能趋于一致，采取一些比较适宜的能够有效减轻压力的放松技巧 四.组织冲突及其管理
冲突：是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致性所导致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为 1.组织冲突的影响
⑴ 竞争是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素 竞争胜利对组织的影响： a.组织内部更加团结
b.强化了组织内部协作精神，更关心成员心理需要 c.组织内部气氛更加轻松 d.成员容易感到满足和舒畅 竞争失败对组织的影响：
a.若胜败界限不分明，会使团体之间产生偏见
b.若失败无可臵疑，一种情况是团体趋于瓦解，另一种情况是知耻奋
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