于知识型员工来说，个人成长也就是知识的更新是其人力资源再生产的最重要的因素，是知识型员工的一个特殊需求，忽视这一需求，极易挫伤知识型员工的积极性和创造性。
此外，企业很少考虑知识型员工的职业生涯发展，即使一些企业对知识型员工进行了职业生涯规划，但其职业发展通道也是比较狭窄的，方式主要是将其提拔到管理层，在“官本位”通道上攀升，这种做法具有严重的弊端：一方面会因为缺乏兴趣做不好管理工作，另一方面又脱离了本职工作，使他们经过多年积累的知识、经验和能力不能发挥作用，而且专业知识更新的速度减慢。
2.2 缺乏组织结构和管理制度的支持
传统的金字塔型的组织结构是一种标准的等级制组织结构，它是通过不同管理层次的信息传递来工作的。这种等级制组织结构制约了知识型员工工作的积极性和主动性的发挥，对知识型员工创新形成了组织障碍。
激励的配套制度不完善，缺乏人力资本产权制度、缺乏以激励创新为导向的分配制度，缺乏科学的绩效考核制度，缺乏知识型员工的团队激励制度、培训制度等，使得激励没有制度保障和支持，激励措施不明确，随意性大，激励效果不明显。
2.3 缺乏公平公正的绩效评价体系
目前的绩效评价存在以下问题：考核主体仅限于部门主管；没有具体的绩效考核指标；在以团队形式工作时，每个知识型员工绩效考核的结果差距不大，搞平均主义，无法调动知识型员工的工作积极性。知识型员工由于具有独特的工作特征，对其工作绩效考核面临着与一般绩效考核不同的新问题。
第一：工作过程难于监控。知识型员工的工作内容在很大程度上是创造性的，工作过程往往是无形的，没有确定的流程和步骤，不存在固定的工作规则，这种非标准化的自主性强的工作内容很难进行过程上的监控与考核。
第二：知识型员工的劳动成果多是团队智慧和劳动的结晶，工作更多依赖于团队的合作而非个人的力量，因为他们往往通过跨组织界限组成工作团队，以获得综合优势，这就使得考核知识型员工的个人绩效评价变得困难，其团队合作的成果如何分割到每个人身上成为考核的难题。
第三：知识型员工的工作内容往往是高知识含量高挑战性的，因此其工作完成的时间一般需要较长时间，工作成果在短期内难以体现出来，这种情况使得如何对知识型员工进行阶段性考核，如何设定考核周期成为棘手的问题。 2.4 缺乏约束力
知识型员工离职率高、流动性大。据笔者对一些案例的分析，得知大
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多数企业知识型员工流动比率大约都在每年20%左右。除了因为知识型员工本身的特点，他们占有特殊生产要素——知识，有能力接受新工作、新任务的挑战，因而比一般员工流动率高之外，企业本身缺乏约束手段，也促成了知识型员工的流动。可见，如何约束知识型员工、留住知识型员工已成为企业急需解决的问题。
第三章 知识型员工有效激励机制的构建 3.1 构建知识型员工有效激励的动力机制
知识型员工对薪酬的需求有其独有的特征，对薪酬的需求是多层次，全方面的，单一的高薪并不能有效地激励他们。因此企业需要运用多种激励措施以形成全面的薪酬激励体系，笔者提倡采用全面薪酬体系。“全面薪酬战略”是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，它源自80年代中期的美国，它是根据组织的经营战略和组织文化制定的全方位薪酬战略，着眼于可能影响企业绩效的薪酬的方方面面，最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支持功效。全面薪酬将企业支付给员工的薪酬分为“外在的”和“内在的”两大类。
外在薪酬与内在薪酬各有不同的激励功能，它们相互联系，互为补充，构成完整的薪酬体系。关注绩效而不是等级秩序是全面薪酬战略的一个重要特征，全面薪酬战略极富弹性，要求企业根据不同要求设计不同的薪酬对应方案，可以满足知识型员工需求多层次的要求。
全面薪酬激励突破了传统薪酬激励的种种局限，客观地分析知识型员工的需求，并科学地设计各种激励要素，既重视工资、奖金、股权等物质方面的外在薪酬激励，又注重企业文化、员工培训、良好的工作氛围、组织的归属感与认同感、富有挑战性的发展机会等精神层面的内在薪酬激励，能够最大限度地激发员工潜能。联系我国实际，按全面薪酬的构成，笔者将全面薪酬战略分为外在的基本工资、奖金、福利激励；内在的个人成长与发展激励、工作激励和企业文化激励。 3.2 构建知识型员工有效激励的保障机制 3.2.1 建立扁平化组织结构
在知识经济时代，知识型员工积极性，创造性的发挥，要求企业内部成员间的关系是一种平等的战略伙伴关系。表现在组织结构上，要求企业建立一种扁平型组织结构，使信息能够快速、有效地得到传递，激发知识型员工的工作热情和创造力。为此，企业可以从以下四点努力：
1.在组织结构中建立横向信息系统
横向信息系统能适应知识型员工的创新性与灵活性，也能适应非例行性的技术工作，横向系统的建立主要依赖企业的组织结构设计。在组织结构设计中，首先是实现整个组织纵向层级结构的扁平化，缩减组织的中间层次，减少信息传递的过程；其次也可以是建立独立的项目团队，项目团
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队是一种短期的任务组，当在特定的一段时间内一个任务需要部门间的协调活动时，往往通过设立跨职能的团队来解决，这种跨职能的项目团队是一种横向的信息联系机制，知识型员工即使在跨职能的部门也能及时完成任务。在这个横向信息系统中，对员工的绩效评价不再由上级领导来完成，而在同事之间进行，其评价标准不能来自于个人的绩效，而是来自于流程的运作结果。
2.要以工作成就为激励目标
很显然，一个扁平化的结构中，职务层次与职务数量都是很少的，职务晋升作为激励手段起不到应当有的激励效果。组织以任务的结果为导向，也符合知识型员工追求工作成就与自我价值实现的个性特征。
3.应注重团队合作的激励理念
知识型员工在组织中经常采用项目团队、工作小组的形式，成员之间不是各自为政，而是紧密合作，各个部门互相交叉，很难把各个员工甚至各个部门的绩效区分开来。所以，组织激励更看中组织总体目标的实现。在扁平化组织结构中，由于管理层次的减少，部门目标与总体目标的偏差也在减小，以总体目标为激励导向的机制也有了实现的可能；相反，如果以部门目标作为激励导向，只会把整体利益分割为部门利益，不利于知识型员工的合作。
4.强调非正式规则的激励手段 完全把制度作为激励手段，并不适用与知识型员工。知识型员工的工作内容丰富，工作环境经常变化，不确定性很多，严密的制度控制不利于知识型员工处理多变的问题。所以，详细的规则章程和岗位说明书反而作用有限，此时企业应该更加强调非正式规则的作用。利用非正式规则强调成员之间的信任与合作，形成和睦融洽的非正式关系。 3.2.2 完善知识型员工有效激励的配套制度
企业激励制度是严格完整的体系。制度激励要解决的核心问题是管理者应制定什么样的制度规则，才能使组织中的成员追求个人预期利益最大化的自利行为结果与给定的组织目标相协调，制度激励与管理激励是企业激励体系不可或缺的两个层面，两者在实践中是辩证地整合在一起的。
1.建立人力资本产权制度
在企业所有的制度安排中，最根本、最核心的是产权制度。所谓“有恒产者有恒心”就是这个道理，这就要求从企业所有权安排和企业治理结构高度确立人力资本的产权地位，保证其主体权能和权益的实现。针对知识型员工，可设计和实施员工持股、民主控制的股权激励计划和措施。
2.建立以激励创新为导向的分配制度
企业的分配制度在兼顾公平的同时要体现鼓励创新、奖励创新，创造富有竞争性的环境以激发知识型员工的工作动机，满足知识型员工对工作
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挑战性以及工作成就感的需求。如设立专利奖、流程改进奖、技术突破奖等。
3.建立完善的培训制度 企业培训不是一种随意性、权宜性或一次性的活动，而是一种计划性、战略性和连续性的活动。企业的培训体系的建立，应首先建立在企业愿景的基础上，培训一定要体现出战略脉络，这样才能使培训有所值。并且，对知识型员工的培训要有前瞻性，培训的内涵既包括完成目前工作任务和提高目前绩效所需的培训，更要看到未来企业发展所需要的人才结构和模型，通过培训做好人才储备。
4.建立知识型员工团队的激励制度
知识型员工的工作成果常常不是某个个体独立实现的，需要团队成员相互配合、共同努力来实现。团队激励制度的建设有助于知识型员工之间建立起团结合作、和谐的人际关系，在一定程度上既能促进彼此之间的合作，提高士气。同时还能满足知识型员工的需要，创造出一种增加工作满意度的氛围，使人产生归属感和认同感并从中获得自信与力量，形成一种激励。
除了建立以上正式的制度，还应当在企业建立起企业文化、团队精神等非正式的制度。但是，无论是产权制度还是具体的规章制度，正式的还是非正式的制度，其建立和实施都非一日之功，而是要经过长期的互动博弈和潜移默化的积累渐进才能实现。所以，相对而言，制度激励是企业需要建立的一种长期稳定的根本性激励机制。 3.3 构建知识型员工有效激励的评价机制
与一般员工相比，知识型员工在个性特征、心理需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多的特殊性。建立一套适合知识型员工的绩效评价体系对于激发知识型员工的工作的积极性和创造性具有重要的作用。 3.3.1 个体考核与团队考核相结合
知识型员工在很多情况下是以团队合作的形式进行工作，这种工作特点使评价考核知识型员工时就不能仅仅针对员工个人的工作，还应该考核整个团队的工作状况。在设计考核指标时，一方面要考虑员工个人的工作行为和工作成果，另一方面要考虑知识型员工所在工作团队的工作进展、工作质量和团队凝聚力等要素。 3.3.2 重视反馈沟通与绩效改进
知识型员工的工作环境面临着很多的变化和无法预知的因素，为了适应环境变化的需要，需适时地对绩效考核计划做出调整。管理者及时与知识型员工进行绩效反馈与沟通，将有利于其工作更加适应环境的变化要求。另外，由于知识型员工的工作自主性较高，他们要求及时了解工作过程的绩效状况，希望能及时得到评估的反馈结果，以帮助改进工作，提高
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自身的能力水平和业绩。通过管理者与知识型员工对绩效考核结果的双向沟通，还使知识型员工有一个申诉的机会，能够对证明确实是不客观、不准确的评估结果及时进行改正，这就满足了知识型员工的自我尊重和自主管理的要求，从而有效地起到激励作用。 3.3.3 指标体系灵活化结合
知识型员工的工作过程复杂，且工作具有很大的不确定性，如果仅仅对工作成果进行考核评价，一方面不利于全面考核员工的工作，另一方面会使知识型员工难以对自己的工作过程有一个正确的评价，从而不利于进一步的工作改进，同时采用成果指标和过程指标，可以全面评价员工的绩效。
由于知识型员工工作的复杂性，很多工作成绩难以量化，因此可以根据工作情况采用定量指标与定性指标相结合，定性指标可能在某种程度上具有一定的主观性，但是试图将所有工作内容量化既不可能也没有必要。在很多情况下，有意义的绩效指标可以是描述性的，但这些描述必须是通过某种途径可以进行验证的。 3.3.4 适当的考核周期
在考核周期上，由于知识型员工的工作在短期内难以衡量，因此可以适当延长评估的间隔时间，或者采取比较灵活的方式进行考核。比如采取年度综合考核或按照项目或阶段性工作是否完成进行考核。但是，在此基础上，为了及时激励和改善知识型员工的工作，确保其表现的一贯性和连续性，还必须结合工作过程的持续考核，这样既可以防止知识型员工平时工作不积极，同时通过考核信息的及时反馈，又能帮助知识型员工及时改进工作绩效。
3.3.5 采取立体考核
由于知识型员工作的复杂性，工作过程和成果衡量相当困难，为了更全面地进行考核考评，需要多个测评人员从不同角度进行全方位考核和反馈评价。考核人一般是与被评价者有密切关系的人，包括其上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价，而不单是采用上司评估这一项来评价和考核个人在工作上的行为表现。此外，知识型员工有较强的自主管理欲望，也有正确认识自身的能力，让其进行自我评估就显得尤其必要。通过对比知识型员工的自我评估和其他人员的评估，并向知识型员工提供反馈，有助于增加知识型员工的满意度，提高其公平感。由于最终结果得到知识型员工的认可，这就大大降低了知识型员工对绩效考核的不满。
3.4 构建知识型员工有效激励的约束机制
本文采用的是广义的激励的定义，即激励既包括积极奖励的正面激励，又包括消极防范与惩罚的反面激励。笔者认为，激励和约束是对立统
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