场去，领导一到现场，其他的员工一看领导都过来了，也没有说追究责任，赶快来看问题，于是就组织大家来看来了解，来改善，让每一个人都有一点点战战兢兢，但是很自然的在领导的组织之下，都来分析解决。最后分析的结果是，张三没有遵守作业标准造成了不良，而后面四个人是没有做到互检而流出了不良。因为他做出来不良是他的责任，可是你没有发现又流到下一个工序这是你的责任，自然你也要想办法做到不流出不良。
?改善现状
要改善就要每个人都从自己的工作角度去出发，做到今后不再重复发生。所以在企业里，要实现“五项主义”这样一个基本的工作方法，就要经常深入现场，出现问题不要第一时间去追究责任，实际上考核不是负责任的方法，做到真正改善，不再重复发生，这才是最负责任的方法。
在工作当中要主动去运用“五项主义”。比如一个生产部经理来到公司，上班的第一件事情是到现场转一圈，发现问题后及时指出，上级领导来到部下的生产现场，每次去指导三到五个问题，找出三到五个问题后就要给部下指出来让他去改，下次去检查改善成果，如果坚持这样的一个工作方法，部下慢慢的就会去想：这个地方什么问题，那个地方什么问题。甚至引导得好，碰到好的干部，好的部下，领导一过来说领导行，就说：我带您转一转，看看您多给我提点建议，多给我找点问题。甚至他还有可能说：领导上次您给我指出的问题，我们现在是这样改的，您觉得怎么样，希望您再给我一些建议。慢慢地建立起部下的问题意识，问题眼光。
深入现场是一个非常重要的方法。上班第一时间去现场，发现问题及时指出，需要协调的及时协调，之后回到办公室准备，上午去一次，下午开工去一次，中间去一次，下班以前还得去一次。
在日本企业，这一点就做得非常好，从总经理到各级干部，都是深入现场。有人说：日本人一来到公司就去现场，最喜欢看现场“5S”搞得怎么样，而且去到现场必定去进厕所。日本人有一种天生谛固的意识，说厕所的“5S”都搞不好，就不相信生产现场的5S搞得好。日本人真的是这样。在日本企业也曾经开展过一项“5S”管理活动，最后延伸到要改变员工的好的行为习惯，要创建五星级的厕所。在我们国内很多日资公司，它的厕所真的是堪称五星级，美国安利公司在广州的工厂，也真的可以称得上是五星级的厕所。
总之，通过“五项主义”，能够更好的去发现问题，推动解决，培养员工的意识。
（二）“6S”
“6S”不只是一项管理活动。首先意识层面要有“6S”的意识，要有整理、整顿的意识，清扫、清洁的意识，要有素养、安全的意识，这个地方的意识会决定我们对待“6S”和其他相关工作的基本态度，而且“6S”也确确实实在意识层面也是一样存在的。例如我们脑袋里面是不是有一些意识观念、行为准则应该整理整顿、清扫清洁了？做事情的时候，是不是应该有所讲究，有自己的思路，有自己的方法，要不断地进行观念的改善、观念的革新，这也
是一个非常重要的基础，所以“6S”首先是意识层面的意识到位，后面的“6S”才能抓到位。这个“6S”活动不止是在生产型企业，在很多非生产型企业也一样在运用。
香港政府在上一个世纪70年代末期以后，在全球有两大美誉：廉洁和高效。廉洁的原因是因为香港政府采取了高薪养廉的政策，高效的原因有很多，其中一个基础就是“6S”活动的开展，香港政府叫它五常法。香港浸会大学有一个教授叫何广明，他就把“5S”这种方法稍微改变，变成五常法——即常整理、常整顿、常规范、常自律，用这样一个方法去推行，很多服务机构，包括餐饮、医院、政府部门，都在运用。我们要建立正确的“6S”意识，而且把它上升到意识观念。
（三）问题就是机会
心理学研究说人的学习和成长有两个途径，第一叫正面学习，第二叫反面学习。正面学习就告诉你该怎么做你就怎么做，你遵守最后就可把事情做好，你就知道了确实要这样做。而反面学习是你叫我做我偏不做，不这么做就会出问题，出问题就有影响，有损失，有后果，让我知道确实不能这样做，应该那样做，从而牢固地去掌握这个工作的要求，这就叫反面学习。反面学习会造成问题，造成问题就会带来影响，带来损失，带来后果，所以很多人很自然的出于自我保护的意识去推卸责任，不承认它，不直面现实，为此就造成问题得不到妥善解决。
所以我们要建立问题的意识，问题就是机会。美国的第一CEO杰克·韦尔奇说问题就是机会，问题说明我们做得不好，也就意味着我们可以做得更好，所以问题是改进的机会，问题也是教育人的机会。出现问题了，通过分析和解决，通过这个过程来提高我们的能力。解决问题的过程也就是培养人的过程，所以不要怕问题，发现问题以后要正视问题、衡量问题、解决问题。
（四）把问题当问题对待
1.如何对待问题
只是正视问题还不够，还要学会把问题当问题来对待，很多人知道问题的发生，可是没有解决问题的行动。既然知道问题意味着改进的机会，意味着是教育人最好的机会，这个时候要采取行动马上去解决，所以工作当中做到发现问题要着急，因为这个问题发生，它有影响（损失后果），我们马上行动，做到不着急，要心中有数，通过这个过程来提高能力，来解决，来培养人，这个时候我们就能够比较淡定，处变不惊，去有序的去解决问题。
2.遵循原则
处理问题，应遵循两个原则：
第一，如果不能衡量，你就无法管理，所以要用数字来衡量问题的状况；
第二，要标准驱动行为，发现问题衡量出现状了，要设定我们的业绩指标来推动问题的解决，所以工作当中就要学会运用数字化的方法，在业务层面质量效率这些层面的数字化比较容易做到，有些地方看起来数字化，不太好做，如果有这样的意识，其实也容易做到。
3.现场太乱，无从下手怎么办
有的人说现场乱七八糟的，老是影响工作，班组的管理氛围也不好，不知道该怎么办，去转一圈,把该记录下来的,该拍照的拍一遍,100个还是1万个,马上可以量化的,深层次的复杂的先不管它,先表面的过一遍以后,马上40个问题50个问题就出来了，然后再分析哪些问题是一周之内可以解决的,一数40个,好 ,一周之内解决的,你准备怎么解决,哪些分工, 哪些配合,怎么做,马上做计划,有一些简单的问题可能不需要做计划,现场就可以解决,那你用7天的时间解决40个问题,只剩10个问题，这10个问题再来想一想,每一个问题需要多长时间,马上就可以推动解决了。
4.员工不听话怎么办
有的企业的主管说下面员工都不听话,素质太低,很多事情落实不下去,我问他下面有几个员工,他说有30个员工,我问30个员工都不听话吗?如果30个员工都不听话，肯定是自己的问题了，真正去分析，把问题当问题来对待，一分析30个员工全部过一遍，看这个人到底听不听话，其实一分析来，也就是三四个员工不听话，其他的员工为什么看起来不听话？
实际上是受了这三到四个员工的影响，也就是说那10%的员工，把主体70%的员工给带走了。这三到四个员工，每一个员工不听话的原因又有不同，有的员工有能力，觉得自己没受到重视，或者是自己比你厉害他不听话，像对这种有能力的员工，该怎么让他听话？有的员工没有意识，没有什么能力，但是还自以为是；有的员工也许有能力，也许没有能力，但是也许有关系，那怎么对待有关系的员工？
其实一分析就是如何解决三类老油条的问题，有关系的老油条，有能力的老油条，没有意识的老油条，自以为是的老油条，怎么办？其实对策一一就会出来，所以如果真正学会把问题当问题来对待，工作当中很多头疼的问题，假以时日通过一个过程，就能够逐步解决它。
（五）改善无止境
在工作当中要永远追求更好，追求进步，今天要比昨天做得更好，明天要比今天做得更好，要追求改善无止境，很多现场的改善非常小，但是积少成多会带来长期的改变，所以不要善小而不为，小改善也能创造大效益，而且长期积累下来的时候，会使整个系统、整个流程会得到优化，所以要有改善的意识，这个改善的意识在日本的精益生产里面也得到广为传播，在日本因为每个人都建立了改善的意识，不用担心出了问题而承担处罚，而且建立了这样一个支持体系，所以员工不用怕问题，发现问题以后都能够主动去推动改善。
（六）标准化作业
标准化作业也是制造管理的非常重要的思想，在制造管理当中，标准化作业的管理思想是一个重要基础，如果把这一个思想完整地描述应该是这样：叫标准化作业加变化点的管理，员工遵守作业规范来实施作业就能保证质量，就能保证安全、保证效率，所以一定要员工遵章守纪，遵守规范的前提就是企业、干部要能够提供一套好的优化的作业标准给员工，让员工按照这个标准能够确保我们的作业效果。
光有标准化还不够，因为员工只是机械的去遵守，还不够，还要及时观察变化，报告变化，比如我遵守这个作业标准，这个当中有没有什么变化，有没有异常呢，设备有没有异常，材料合不合格，工艺条件符不符合，得到的质量输出结果符不符合标准，通过及时发现变化，能够防微杜渐。在现场一定要有标准化的意识，每一次做了改善以后，要让员工能够从改善得到的一个有效的对策转化成日常的标准化作业要求，自然就要进行规范，纳入标准系统，修订作业标准，所以标准化是重要的工作意识。
（七）全员智慧经营
有很多企业，特别是中基层干部，自己做事很厉害，做到一定程度，公司需要或工作需要委以重任。但是他上台后还像以前那样单打独斗，不会放权。
有的干部自己努力去做，可是做到一定程度发现还是不好，这是因为员工的参与度不够，所以做干部不只是自己能做事情，还要能够调动资源、调动力量来做事情，一定要发挥每个员工的聪明才智来参与班组管理车间管理，推动相关的现场改善，因为员工每一天在现场接触大量的信息，重复相同的劳动，相同的工序作业，他对现场是最了解的，很多问题要善于抓住员工的心理，调动大家的积极性，利用大家的经验和聪明才智来推动相关问题的解决，大家都有这种意识和能力了，我们现场很多问题自主发现、自主改善、主标准化、自主的去遵守，所以这些基本的意识是我们工作当中必须建立的。
第四讲 6S 活动启动
（一）“6S”活动推进的四步骤
企业要开展“6S”管理活动，必须遵循一些基本的步骤，通常来说，企业导入的过程有四个阶段，分别是启动、实施、改善和标准化。
１. 启动阶段
在启动阶段，首先必须了解什么是“6S”，通过基础培训了解“6S”以后，对公司的现状要做对照检查，发现差距，同时在有条件的情况下，通过参观“6S”优秀企业，做一个外部交流，横向对比也容易发现不足，发现差距，从而对“6S”以及现场改善的必要性、紧迫性形成共识，在这个基础上建立公司的推进体制，也就是说公司的“6S”推行组织应该怎么做，应该划定哪些责任区，明确哪些责任人。
２. 实施阶段
这个阶段就是要导入“6S”，只是了解这个基础还不够，要通过样板工程的方法，对比现状，就会产生个别改善。这里提出一个重要的推进方法叫样板工程，因为很多企业在导入“6S”的时候，没有注重这一点，在导入“6S”时开个动员大会，然后全面铺开，铺开以后，前期还可以，后期就不行了，甚至有的时候一铺开就有问题了，员工会找各种理由，说设备多，材料多，空间小，油污多，又有污染，不适宜搞“5S”，很多企业就会碰到实际的阻力，因此建议企业在导入阶段不要全面铺开，先创造一个局部的变化，由点到面。比如说选定六个样板工程，通过这六个样板工程，做三个月之后再全面铺开。如何选择样板工程，如何推进，后面再来探讨这个问题，样板工程做了以后个别改善，样板工程推而广之，就变成了一个局部改善，通过内部创建了样板工程，来对全员进行“6S”培训。
前面提到的启动阶段的基础培训，主要是指干部骨干，而到每一个员工都要进行“6S”培训，内部就有素材了，要由班组长，一线主管对所有员工利用早会的形式，利用班组会的形式，进行专题学习，让大家了解什么是“6S”，之后对全员进行改善意识的学习培养，同时掌握相关的改善方法，这样就推而广之，在这当中，可以组织内部样板工程参观，还可以评比出一到两个优秀样板工程。参观哪一个样板工程，就请哪一个样板工程的责任人出来跟大家主讲，跟大家介绍这个样板工程怎么做，中间有哪些过程，哪些心态、认识上的变化，有哪些方法，亮点，经验，建议，要样板工程的责任人出来跟大家介绍，这样去强化我们的改善意识。
３. 全面铺开阶段
第三个阶段就要全面铺开，全员行动，全面进行改善，通过导入“6S”发现问题，推动问题解决，同时要导入周检、月检和月度评比的机制，而且做到奖优罚劣，推动相关问题的解决，推动现场亮点的创造，这样就形成了一个全面的效果。这个机制是周检发现问题，推动解决，月检做月度的检查，月度的评比，形成激励机制，从而形成一个自主的推动方式。
４.标准化阶段
通过这个过程，创造变化，改善现场，同时把“6S”管理活动跟相关的质量管理，设备管理，效率管理，标准化管理结合起来，做到让员工容易遵守，而且使员工形成良好的习惯，形成一个自主改善的一个状态，通过把这一个过程，固化成企业的制度，企业的标准，企业的资源投入，形成公司今后长期的一种改善机制，所以要做标准化。导入的这四个过程，形成公司的制度是第四个阶段。很多企业有时也会说一开始就制定一个制度，一开始就来推行“6S”，现在推荐的这种方法，反过来的是通过导入，逐步导入的过程，最后固化成公司的制度。
（二）“6S”活动动员