“6S”导入的初步阶段，要做动员大会。大会的内容包括公司经营的方针与目标，在公司经营方针，年度目标的指引下，现场管理，基础管理，班组建设的重要性，为此开展“6S”活动的目的和意义，以及具体的推进安排和推进要求，动员大会需要高层领导出来讲话，通常来说都是总经理出来做动员，至少是主管、副总要出来动员。动员会的形式有很多，最常用的是干部大会，甚至是全员大会，当然还有些企业有比较新颖的方式。
广东有一家企业，在导入“6S”的时候，就搞了一个全员动员，这个厂5000个人都到公司的广场上，召开一个誓师大会，誓师大会有代表，有全体，而且搞了一个全员签名的活动，拉个红幅全员签名，然后授旗，总经理把“6S”管理这面旗授给相关责任人，相关责任人在旗下宣誓来签名，这样就把氛围调动起来了。
还有一个环节，就是选定中基层干部出来表决心，让干部谈一谈他对“6S”管理的认识以及在“6S”管理活动导入过程当中自己的一些意向，改善的决心，行动的决心，所以动员大会是要营造这样一个氛围，让全员来重视“6S”。
（三）进行有效的“6S”基础培训
动员大会后就要进行基础培训，组织培训第一个阶段要覆盖到班长以上干部，第二个阶段要覆盖到全员，覆盖到班组长以上干部，至少要通过内部培训的方式，有些企业可能对“6S”的了解不够，这时可以外派专人参加专题培训，再回到企业，作为内部讲师对大家进行主讲。当然也可以直接请外部的专家到企业内去进行主讲，培训了解什么是“6S”， “6S”到底有哪些重要作用，怎么去操作，之后在必要的时候，转化成企业的内部培训。所以一般企业导入“6S”管理活动以后，都要形成自己三到五人的“6S”专家小组，他们能够为企业主讲内部课程，这样就把这个管理活动，内化成企业的内部的技术能力，所以要有内部培训。
（四）实施对比检查发现差距
只有培训还不够，了解了“6S”，还应该到现场组织对照检查。对照检查由干部带队，全员参与找出问题，找出差距，全员参与是指受训学员。
【案例】
比如说企业在请外部专家，过来内部培训的时候，讲完了“6S”概论，就可以分成6个小组，每个小组有组长、有组员，每个小组一部数码相机，组长带队指定人拍照，指定人做记录，每一个小组检查一个车间，一车间的车间主任跟第一队走，那有受检查部门的责任人，带领我们这个小组，去他的车间检查而且要引导大家转一圈，我们的小组指出车间的问题，该拍照的要拍照，该做记录的要做记录，而且车间主任在边上他也很清楚，这一圈转下来，我们找出了15个问题，那么每一个问题，到底是什么样的情形，回来以后每个小组各自归纳，每个小组检查哪个车间，找到什么问题，由小组长上来发表，这个时候的发表要把照片摆出来，发表完了以后，有一些问题可以给出一些建议，最后结束了，接下来请一车间主任表态，对大家找出的15个问题，准备怎么解决。因为是一个公众场合，所以大家都能想到，车间主任上来会承认错误，保证在一周之内解决这15个问题，大部分都是这种态度。一周以后由公司的相关人员组织起来去确
认每个车间每一个问题解决的情况怎么样，做得好的再拍照，还有问题的再拍照，亮点展现出来，问题点继续展现出来，这样马上就会带来现场的变化。所以在企业的第一个基础培训的时候，一定要善于利用对照检查的方法来发现问题，而且要善用这种机制，一定要设计这个过程，五个六个车间主任一上来，每个人说话的神态，决心，洋溢出来的工作热情，马上就有对比了，一周以后检查，每一个地方推进的问题怎么样，马上也反映出来了，反映出来再公榜，这些责任人就会受到刺激，产生改变，亮点得到了展示，问题点得到了展示，这个时候会推动问题的解决。
所以对照检查，是“6S”活动的一个非常重要的环节，要循序渐进，发现问题以后去解决。
（五）使全员认识“6S”的重要性并建立紧迫感
这是一个300万台的德国进口的印刷机，印刷机边上是用到的原纸，这个印刷机的纸用完了以后，它的一些用剩的最后一点点放在边上，现场呈现了一种杂乱无章的状态。结合现场改善手法，很多方法是可以帮助我们推动改善的。这些纸其实可以再利用，但是如果做的不好，管理的不好，就会造成浪费，会影响它的利用率，所以通过对照对比的方法，非常直观，一定要做摄影，做对照检查，就可以了。
很多企业都有这种现状，现场乱糟糟的，这是干部员工创造的，而我们就在这种环境下工作，要改变这种乱糟糟的现状，也只有靠我们自己，所以通过这样一个非常直观的方法，通过检查，发表，表态，持续跟进推动解决，就能使现场带来变化，通过这个过程，使全员建立“6S”的意识，同时认识“6S”的重要性、必要性和紧迫性。
除了培训对照检查，还应该有条件的组织一些外部参观，可以以就近为原则，参观同行，参观本地的优秀企业，参观做得好的供应商，参观客户，它们也有很多“6S”优秀之处，通过参观以后畅谈感想，明确方向，同时做出计划，落出相关的行动。
（六）组建有推进力的“6S推进组织”
成立公司层面的“6S”推进组织，这个推进组织有的企业叫“6S推进委员会”，有的企业叫“6S工作小组”，或者是领导小组，这个小组通常要高层挂帅，职能推动，中基层落实，而且是责任到人。所谓高层挂帅，就是一定要有个主管领导来负责，“6S推进委员会”主任应该由总经理或副总经理等高层担任。同时要职能推动，把职能放在质量部，还是人力资源部，还是企业管理部或者是生产部，这个时候叫职能部门，这不只是一个部门在做，而是要成立工作小组，成立办公室。
（七）有效划分责任区域以责任到人
办公室的责任人是职能部门的责任人，办公室的成员就不只是这个部门的人员，还有相关的责任区的人员，之后设定责任区，明确责任人。建议企业的推行组织不要太复杂，有些
企业成立“6S推进委员会”，下面有一个办公室，办公室有若干成员，再接下来是生产部、质量部等等各部门，生产部下面又有各个车间，这样的组织结构的设立会流于形式，因为它层级太多，面积太多，所以一般建议扁平化，就是公司层面的推行委员会，到推行办公室，再接下来就直接划分责任区，这样非常扁平化。有了这样一个扁平化的推进组织，直接可以落实到一线，同时要有效划分责任区和责任人。
除了以基本的部门现场为原则以外，有的时候两个部门会是同一个责任区，这样又有问题了，一车间的某一条线在这个区域，另外一个车间的另外一条线也在这个区域，把这个区域作为一个责任区，两个人分属不同的部门，就容易出问题了，最好是同一个部门一个负责人，可是现场做不到时也可以两个部门合并起来，责任人明确出来，两个部门，两个责任人，然后共同推进，有利于解决跨部门工作的问题，至于具体的问题，通过工作当中的指导，协调，是完全可以解决的。
责任区明确出来了后，要有个责任牌，标明责任人和责任区域，从大区域到细致区域，甚至为了落实好“6S”，每一个车间班组内部要责任到人，在公司层面就只是管到具体的6S责任区就行了。
（八）宣传造势营造“6S”气氛
划分之后要宣传营造“6S”的气氛，很多企业看不到“6S”现场，问员工什么叫“6S”，员工说的顺序不一样，甚至有的时候，词语的描述也不一样。首先“6S”明确出来，它的顺序是整理，整顿，清扫，清洁，素养，安全，明确之后，所有的说法都要一致的，因为它有顺序关系，逻辑关系，所以可以利用一个牌展现出来，在车间现场做得相对大一点，在办公室就相对小一点，这样，员工不论是在办公室还是现场，抬头就能看见“6S”，时间长了，耳濡目染，对“6S”的意识和理解也会得到强化，所以把“6S”牌做出来展示。
有时候为了营造一个气氛，我们会写一些标语，口号，利用横幅的方式悬挂出来，告诉大家，现在正在推行“6S”，同时还可以开辟专门的“6S”专栏，设计专门的看板来选择“6S”，可以设计专门的简报，特别是企业在导入“6S”的初期，通过“6S”的简报，如果企业有内刊，当然也可以出专刊，也可以出专栏来进行宣传推广。
南京一个欧洲合资的玻璃公司，在“5S”的现场就做了一个红幅，这样很容易把氛围给营造出来。简报也有很大作用，简报起着一个舆论平台的运用，有的企业在推行“6S”的过程当中，每个月一期简报，第一个月先介绍“6S”的基础，然后做对照检查的结果，发现问题，在动员大会上，领导讲话 ，干部表决心，提出“6S”的一些基础要求；第二个月介绍相关活动推进的状况，第三个月、第四个月，每个月一期，然后发到班组层面，组织班组学习，张贴到管理看板，电子文档则放到局域网上，公司网站上，放到我们的OA上面，这时推动作用就会出来了，不但有氛围而有推动作用，一个月后，下面有行动了，可是办公室很差，特别是相关职能部门的经理对这个事情的重视不够，于是第二期就开辟一个专栏，叫做
经理谈“6S”，每个经理每个月每次检查拍照片，三个月对比经理的状况，而且每一期采访一个经理，让他谈谈“6S”活动的重要性，部门准备如何去推动“6S”，然后附上每一个部门经理办公室的推进照片照片，叫经理之窗，让经理来谈“6S”，通过展示经理办公室3个月的变化，来推动相关部门的“6S”活动，这样就有一个很好的推动效果。通过“6S”的简报推行到一定程度了，就可以慢慢的跟内刊、看板、局域网合而为一，也可以把这部分内容放到其他的相关的宣传媒介当中。
营造氛围引起全员共识是推进“6S”的一个重要阶段，这个阶段做得好，容易调动大家的参与，第一个阶段做好了，第二、第三个阶段要持续跟上来，怎么做样板工程，怎么做“6S”的规划，怎么做局部的细节实施，这里面就有具体的方法，通过掌握相关的科学的改善工具，来创造亮点，创造变化，通过创造变化以点带面来真正去导入“6S”管理活动。
第五讲 “6S”现场规划
（一）“6S”规划与实施原则
1．规划和实施的基本原则
“6S”的现场规划需要有一个整体的思路要进行规划，规划和实施有一个基本原则。 第一是横平竖直，美观大方，讲究的是一个方方正正，很规矩的布局方式。 第二是干净清爽，一尘不染，追求洁净度的效果。
第三是看得舒服，做得舒心，虽然讲究横平竖直，但是有时也是可以有点变化，围绕实际带来的一个效果，让员工在作业过程当中感觉到非常舒服，非常适合。
第四是创造环境，环境育人，要创造一个能够影响员工的现场环境，让员工在环境当中下意识的去遵守作业规范，而且把现场的整理整顿工作做得更好，这是规划实施的一个基本原则。
【案例1】
我曾经有一次陪同去日本企业检查，日本企业每年做一次月度检查评比。通常到了月度检查评比的时候，公司的高层、部门经理都要参与。这次检查就是由企业的工厂长（在日本工厂的总负责人叫工厂长，相当于中国企业的生产副总经理，因为他主管的内容包括质量、计划、采购、仓储、 生产、设备工艺。）带队，大家到每一个责任区去检查。
日本企业有很严格的上下等级，所以这一次小组来到车间检查的时候，车间的责任人（日本叫系长，中国叫车间主任。）出来恭候大家，带着大家检查，看到有问题，有人指出来并拍了照，工厂长本人要好好地做好记录，方便后续的推动改善。这个工厂长检查现场“6S”，走一走，摸一摸，日本人最喜欢摸，有的时候手上什么都不戴，有的时候戴一个白手套。而这一次这个工厂长来到一个地方，找了一个模具，上面一摸，四个手指头黑乎乎的，系长过来以后一看不好，还没等他反应过来，这个工厂长就“啪”的一下，在他脸上一摸，四个指纹。没想到这个系长马上立正鞠躬道歉。
2.追求洁净度的必要
搞“5S”或“6S”，一定要跟相关的工作结合起来，一定要追求表面的洁净度。假如一个模具脏乎乎的，员工就不会爱护模具。当我们对产品、对设备、对工装、夹具、模具都没有洁净度的概念，没有这种保障能力的时候，就不可能去保证它的寿命和质量水平。
在实际的企业运营当中，电子、家电等行业都有很严格的产品的含成量的测定，一个产品做到一定程度了，一个月要抽查一次，每一个系列抽一台出来，每一台拿化学试剂去洗，洗了以后去干燥，去测量，最后得出结果。一些企业比较保密的资料都记载有几十年的产品洁净程度的数据，全部有一个推移表，通过这样来确保整个系统，保证整个产品的质量。
（二）以效率为原则进行大区域规划
1. 做设备的故障率的预期
对于后续的产品设计，要做设备的故障率的预期，在设计环节时就开始进行考虑。所以，规划原则看起来一开始简单，实际上做到后面还是要服务于企业整体水平的提升。这样的一个原则，现场就有很多标准，大家逐步去做。
2.从大局出发
很多企业的管路线路非常杂乱，就是缺乏这样一个基本的规划意识和操作标准。 对于现场来说，规划是从大局，从整体向局部再向细部来推进的。所谓大局整体，就是从企业整个厂区，整个区域的物流环节的角度去考虑，怎么样去做到物流顺畅，搬运的距离最短，而且有弹性能够去应变，有弹性是指一旦有需要的时候，能够去调整现场布局，能够去创造空间，去应对市场需求的一个变化，所以这是它的一个规划原则。
3.什么时候做规划
做规划要在企业生产最繁忙的时候来进行，假如我们在生产淡季，企业一个月生产10万的产量时去规划它，到了旺季生产50万产量时，员工就会说空间不够用。因此，实际上规划是根据一年度的销售预测带来的生产计划来做的，比如5月份大概是最高峰时期，一个月要50万，在这种生产情况下，现场要有多少在库区，要有什么样的功能区域，物料的流动路线会不会受到阻碍，为此要对现场进行规划，以最繁忙的时候保证快速交货、准时制交货，来规划现场布局。到了5月份50万产量来了，现场也非常有序，它到了7月份又变成了40万、30万、10万台，产量降下来的时候，就要注意了，有些区域是不能占用的，必须得留着，用10万台的这个面积来保证10万台的生产，不能说因为现在产量少了，又可以乱丢乱放了。
现在中国企业建大工厂建得非常多，一建起来了以后一期二期三期的面积，全部一步到位，我们使用当然只是上第一期，第一期的产能一上，第二期第三期马上就备材料，就全部堆满了。而在美国、日本的工厂，如果做这种规划的时候，第二期第三期的这个面积，是不允许用的，必须用东西把它给围起来，围起来以后竖上标志：二期用地禁止占用。如果有工作需要临时占用，要获得批准，要做出相应的标示，而且要明确几月到几月是占用的，这样