此外，站出来讲话也是一个大提升，很多企业干部在正式场合可能表达能力有所欠缺，但是一旦设计好了以后，必须这样讲的时候，其实很多干部是非常认真的。除了做好报告，还写好自己的演讲搞，还在那个地方念几遍，上来做报告了，有的说得好，有的说得差，都没关系，每个人都会有进步，而且通过这样一个横向的对比，大家马上就会受到激发，所以这个过程的策划，就是围绕人的改变来带动现场的变化，围绕现场的变化去展现人的变化。
?注意现场吊具
在做样板工程当中一个企业的现场变化，现场吊具非常重，有一次生产过程中正在起吊，用吊车把一个发电机组给吊起来，吊到一米多的时候，突然之间吊具断裂，吊具砸到地上，砸出一个坑，还好下面没有人，没有造成大的伤害事故。可是这就暴露出问题了，再一检查原来吊具到处乱堆乱放，很多吊具丢在地上没人管，一会叉车碾过，一会人踩过，时间一久很多地方就造成了损伤，这些损伤就削弱了吊具的强度。
后来他们就提出在做这个过程当中要想办法改变吊具的管理方式，那就不能乱丢乱放，要规定位置把它悬挂起来，有效地保护好吊具，通过这样一个方式，这样一个改善，就带来了安全的一个效果。
?交流和推广经验
中间对相关的样板工程进行现场的评比，交流进行点评，通过有效地推进活动，到了一定的阶段，组织座谈，分享经验。通常员工在大家面前分享经验还是比较害羞的，可是当他说自己最有心得，最擅长的经验的时候，纯朴的员工也有很多出色的表现，所以要善于给员工这样的一个机会，让大家分享自己“6S”制作样板工程过程当中的有效地经验，通过创造这样一个变化，来建立积极的心态，自主地行动，创造积极的变化，同时通过这种变化来影响员工，做到用环境来教育人，影响人，熏陶人，培养人，以后新来的员工来到一个五星级的车间，他就会受到环境无形当中的约束和影响，很自然的就会投入其中，按照要求来开展现场生产工作，所以样板工程是一个非常重要的经验，通过这样一个重要的活动的推进方式，来由点及面，推而广之。
（三）6S活动的五个基础工具
在6S推行过程当中，还要善于利用五个基础工具来开展工作，这五个基础工具包括红牌作战、定点摄影、目视管理、标准化作业和现场的管理看板。接下来分别介绍这五个基础工具具体的运用。
1．利用红牌作战暴露问题推进改善 ?什么是红牌作战
红牌作战，简单地说就是一个小组走到现场去进行“6S”检查，带一沓红标签，或者是红色的标示牌，来到这个地方发现这里有问题，马上拍照片，拍一个照片下来，挂一张红牌上去，红牌上面记录必要的信息，这样一圈转下来，这一个责任区有很多问题，叫“祖国山
河一片红”。红就是表示暴露了很多的问题，问题浮现出来了，就要求大家去进行改善，改善后问题解决了，把红牌揭掉，就表示这个问题消除了，所以红牌又逐步减少，通过这个过程来推动问题的解决，所以红牌从无到有的这个过程是暴露问题的过程，红牌从多到少的过程是解决的问题过程，它其实是利用了问题显现化的方法，利用了目视管理的方法来推动问题的解决。
?红牌作战的使用
这个红牌作战的方法，有些企业后来把它推而广之进行运用，在国内的冰箱企业当中有一家企业，它们就是这样用的，它们用红牌作战除了解决现场的问题，还用于呆滞物料的管理，每个礼拜盘点一次，根据日盘到每一个周盘点的时候，发现一周都没有用掉的材料，贴一张红牌，说明这个材料有可能成为呆滞材料，就把它登记统计到一个表格当中，也就是说一周内没有用完的物料统计成一张一览表，交给计划人员，那么计划人员在安排生产计划的时候，就要优先考虑，把这一些一周没有用掉的材料，尽快用掉，所以这一个方法也是它们的一个创造，把红牌作战从“5S”、 “6S”管理延伸到生产组织，用到订单执行，所以这是一个非常好的方法，把问题暴露出来。
2．利用定点摄影记录问题展示成果 ?定点摄影
定点摄影就是拍照片，拍照片定点的方法是同一个角度，比如看到这里有个问题，就找一个角度最能展现这个问题的糟糕的状况，给它拍照，再把这些问题都汇总起来，前面红牌作战暴露了这么多问题，又拍了照片，把它汇总成一张表，之后发到各个部门，要求相关责任人拿出一个计划，能一周解决的就一周解决，下一周再来复查，需要一周以上时间的，要提出计划和时间完成目标，之后按期来进行复查。
?照片的作用
照片拍好后要公布出去，公布在什么地方，什么责任区，什么责任人，要描述出来，企业干部看到照片就会有压力，不管是财务部，人力资源，质量部还是技术部，他们对5S可能不以为然，可是他们看到照片态度马上就会发生变化，因为这些人最要面子。这利用了人类的一个心理，就是爱面子，有自己的荣誉感，拍照后公布，一周以后检查不错，不但改进了，而且还有亮点，用了颜色管理，形迹管理，再拍一张出来公布，特别是对那些有亮点的，改善前和改善后两张照片做对比，非常直观，这叫定点摄影。
?如何合理的使用定点拍摄
问题点的拍摄，第一张照片暴露问题，第二张照片展现成果，激发大家的成就感，所以这一个方法后来由现场“6S”管理慢慢引申开来，变成了一种分析方法，称之为“BA分析”。B叫before意为改善前，A叫after意为改善后，改善前和改善后的状况，除了照片，还有必要的数字、文字描述，这样就把这个改善案例展现给大家，所以叫BA分析，这个分析后来在产品的结构设计，产品改善前的结构和改善后的结构，改善前是什么样的一个成本状况，
改善后什么样的成本状况，岗位优化，组织优化，改善前是什么状况，改善后是什么状况，在质量提升，安全管理上都可以运用，这个叫BA分析来展现成果。
3．利用目视管理展示成果
目视管理是利用人的视觉感应引起员工意识变化的一种管理方法，也就是把很多潜在的信息显现出来，让人看起来非常地明确，直观。生活当中有很多这样的例子，例如空调到底有没有开，在边上放一个小飘带，如果有风这个飘带就会飘，这样就很容易把握它的状况。
目视管理在现场有很多具体的方法，包括颜色管理，透明管理，标签管理，这些都是它的一个具体运用。
4．标准化作业 ?标准化概念
标准化要达到的效果是1000个人一种方法，而不是1000个人1000种方法，如果1000个人1000种方法，它就会带来很多的变化，带来很多的不一致，所以做到1000个人同一种方法，同一个结果有利于保证我们质量的一致性和稳定性，在现场做很多的改善都要想办法，怎么样去让员工容易遵守，怎么样形成一个一致的有效的规范，成为大家共同遵守的一个基准，一定要把它标准化。
?作业标准管理的原则
在现场进行员工作业标准管理的过程当中，有四个方面要进行，这就延伸到质量管理。 第一，员工遵守相同的作业方法必须是规范的；
第二，员工必须达到标准时间的要求，也就是通常所说的标准工时，员工的作业速度必须满足标准工时的要求；
第三，员工工序作业得到的质量结果必须是一致的，符合标准的； 第四，员工必须按照规定对工序作业进行检查和记录。
到现场去做“6S”检查的时候，不但要看现场如何，还要检查员工有没有遵照标准化，假如没有，要及时纠正，如果标准效果不好，要优化作业标准，这也对体系进行了完善。
5．管理看板
利用管理的看板来推动现场改善。看板早期主要是指精益生产过程当中传递信息的一个卡片，后来把它推而广之，日本企业把它叫做看板，是拉动生产作为一个信息交换的载体，推行到现场管理，其实是利用一个板状物来展现相关信息。利用管理看板可以营造“6S”管理活动的氛围，展现相关的成果、问题。前面提到定点摄影发现问题，改善的成果用看板展现出来，促进不同部门不同员工之间的竞争，而且推动相关的改善，调动员工的积极性，所以管理看板是一个非常重要的方法。
第八讲 6S管理维持
（一）“6S”日常活动原则
“6S”活动要日常维持下去，它有一个基本的活动原则，这个原则是领导重视，干部带头， 不厌其烦，精益求精。
领导重视是一种姿态反映，领导重视包括对“6S”的目的意义以及发现问题要推动的支持力度，资源的投入，作为干部要带头亲身参与。
【案例1】
有一年一个日本企业刚刚在筹建，期间招了很多大学生，员工也有一部分，大学生们来了以后没什么事干，一个重要的工作就是搞“6S”。把大学生分成几个小组，分别安排到各区域去打扫，打扫之后整理、整顿，因为这个时候正在施工，大家就很不理解，认为这样做没有意义，但是毕竟是工作，所以大学生们还是带了很多的工具，全副武装到施工工地去，后来厂房封顶，间隔，开始导入设备，进行试产投产，在这过程当中，大概只有半天的工作量，其他时间该搞“5S”搞“5S”，该组织学习组织学习。
一天下午，领导来视察，有中方领导，也有日方领导，有一个叫田中的日本人，年纪很大，带着个眼镜，规定下午三点钟搞“6S”，他准时过来了，之后跟十几个员工一样搞“6S”，除了整理整顿，还要清扫。用软水管接过水龙头在地上洒水，然后每个地方倒洗洁精，前面四个人每人拿一个梯字型的刮水器，这种清洁用具的梯字型的口子的短梯处包了一层橡胶皮，在地上刮加了洗洁精的水，就非常干净，然后把水往另一边推，另外有一个人用专门的两用吸水机，既可以吸尘也可以吸水，把水吸掉，后面就跪着一排员工，每个人前面一排干抹布，擦一遍，半个小时后就干干净净了。
领导们视察了将近两个月，这个田中老先生两个月来都跟大家一起这样做，很深入人心，无形中就把“6S”的意识扎根于心。现场搞干净后，对于需要改进的地方改，田中还给大家做示范，因为90年代初的中国很多干部还是没有经验的，所以他就会教大家，给大家做示范，让大家推而广之，这样大家慢慢就建立了基本的经验。
日本企业对“6S”的重视、参与程度在领导层面，是非常实在的，例如全面设备管理活动 TBM，它们要做样板工程，做设备的初级清扫也是一样的，到了时间他们就跟员工一起去把设备拆开，从表及里全部去清扫清洁，这是我们国内企业要特别注意的，很多企业就是领导天天说，总经理说，副总说，部门经理说，班组长也说，一旦具体落实到谁做，班组长就觉得很困惑，而领导亲自参与，在做的过程当中，既容易发现很多具体的问题，在哪方面需要哪个部门支持，哪方面需要什么资源条件，又可以拉动大家，所以推行“6S”活动在维持阶段要做到领导重视，干部带头，而且是不厌其烦，精益求精。
（二）“6S”日常维持
1.班前准备
班前准备每一天上班以前，一定要先把东西准备好，清扫干净，对设备进行点检，相关的用品要准备到位。
2.班中维持
主要是物品的摆放要维持，按照定置定位的方法，生产过程当中使用了要定期的复位。 3.班后整理
下班以后要进行材料的整理，相关记录的确认。
现场还要做基本的清扫工作，所以每天都要有一定的时间来做“6S”，这样就把准备工作慢慢的和设备的一级维护结合起来，做到一定程度了，还要跟设备的清扫，点检，加油，紧固结合起来，所以每一天要有所时间投入。
4.加强重点场所重点设备的“6S”
重点设备、重点场所还要做到定期的清洁，因为每一天的日常性的工作只能解决生产过程当中大层面的“6S”的问题，有一些地方还得专门花时间来进行对于重点设备，重点场所的清洁，每一个月搞一次大扫除，特别是通过大扫除来消除死角，所以基本上时间分配是每天十五分钟，每一周一次重点清扫两个小时，每一个月一次大扫除，出现问题要创造时间来进行整改，重点问题要重点时间，发现有客户来访，该专门准备的还得专门准备，到了月度检查评比，通知大家检查做月检，该突击的还得突击，该准备的还得准备，有人说这是做表面文章，预先通知了才来准备，这样评出来的不能反映平时的状况。
做“6S”首先就是表面文章，不怕做表面文章，怕的是连通知了员工都不动，所以预先通知什么时候检查，看大家有没有行动，不动还得推着动，通过这样慢慢地来改变现场，让大家逐步地把“6S”融到具体的工作过程当中，做到不需要特别准备也能够迎接参观和检查，所以这是一个过程，是通过这个过程由表及里。
（三）繁忙生产与“6S”推进
在推进当中，还经常容易碰到一个问题，就是很多部门说忙生产，没有时间做“6S”，这里需要进行一个意识的转变，就是时间在于争取，重视就有时间，不重视就没有时间，越是繁忙的时候越要抓“6S”，“6S”不可松懈，因为如果没做好，生产量这么大，稍微一出错就是一个大批量问题，所以“6S”是生产旺季的一个好帮手，不能因为生产繁忙而忽略了这一些活动。
【案例2】
曾经有一个企业，导入“6S”以后，第二个阶段做改善，做提高，降低成本，提高质量，提高履约率，我们到这个企业的分厂去检查，分厂的厂长解释说接到了一个8000万的订单，要求三个月完成，而目前他们一个月的正常生产能力就是1200万，所以一直忙生产，没有时间做“6S”，做质量改善，降低成本，这是可以理解的，但不能接受，生产忙的时候没有时间来搞“6S”来降低成本，提高质量，难道没有生产才有时间搞吗？越是繁忙的时候越要抓“6S”，越要抓提高质量，降低成本。每一个项目一点收益，生产量一大整体的效益就出来了，就是一种思维深度的问题。
（四）处理“6S”近期效益与长远效益的关系