作业标准，还可以评价员工的作业技能，如员工的熟练程度，技能水平，也可以对员工进行绩效考核。利用这样一个作业标准，也是一个质量成本效率安全的一个重要保障，同时还可以利用它来调动员工的积极性，所以要把作业标准化配布到现场，配布到现场的方式，有展览的方式，展柜就是它的一个小看板，把工序的名称，它的质量控制要点，不同工序的产品变化的形态以及用到的相关的材料的区别放在展柜里，员工看起来就非常直观。
其次就是要把作业标准书展现到生产现场。有的员工认为自己天天做，对作业标准非常熟悉，记得很清楚，觉得不需要挂出来，就可以放到一个文件柜里面去，需要的时候再去查阅。大家觉得因为员工太熟悉了，所以不配置到现场，其实这种理解是有误区的，因为作业标准文书也是给员工看的，既然给员工看就要看到现场，虽然员工记忆很好，但如果只凭员工的记忆来工作，会很容易出错，所以要让员工随时能够查阅得到，必须配布到现场，方便员工。除了给员工还要给我们的骨干，台位长，班组长包括我们的QC人员，相关的职能人员看。有一次出了一个问题，叫工程师过来，工程师问作业标准书在哪里，员工到柜里面翻了半天，才找出一个非常陈旧的标准书，一找一对一调还是出问题，原来这个作业标准书是过期的，没有做最新版本的控制，所以说作业标准书配布到现场是给整个系统的人看的，方便员工随手随时可以查阅，一定要配置到现场。
配置到现场就要讲究它的一些配置方式，来方便大家。同时配置到现场要尽可能统一格式，统一配置，在做这类操作性文书的时候，尽可能做到多使用图表，数字，必要的时候用照片，而且要辅助于实物，有的时候实物也很重要，把实物配在边上，同时位置要恰当，高度适中，方式要统一，这样整个企业全部统一这种方式，来完善现场的体系。
（四）12大现场要素的定置定位
其他的作业要素，包括现场要定置，定位。
定置和定位是一个非常重要的现场改善手法，直接材料和辅助材料、半成品、待修品、已经修理好的、报废品，不能修理不能修复的相关的作业工具，计测的仪器、消防的器材放在哪里，过道、休息角、废弃物的堆放是有区别的。废弃物通常是我们要丢掉的东西，而报废品有可能是有价值的报废品。这十二个要素，我们要放在什么位置，要给它划好线。
划线的方法有利于提高大家正确摆放位置的意识，它也是一种防错方式。因此，企业要合理运用合适的放置方法，还要明确标示，位置的安排要便于操作，必要的时候要借助颜色管理。比如说不良品跟报废品如何区分，黄色红色如何对应，要统一格式，定置定位。在标示方面也要有所区分，材料的标签，不良品的标签，不良品放置场所的标示，废品的标签以及其他的标签，要统一格式利用颜色来区别，以避免用错，方便大家去识别。
（五）管路线路整理与标识
1.整理
管路线路也要引起重视，因为管路线路是现场大量存在的东西，而且管路线路基本上是相对固定的，包括水管，气管，配管，电线，对它进行6S管理的时候，第一要确保安全，
第二要有适当的防护。比如说有些气管，软管，老在过道上容易压坏，容易泄露，要对它有所保护，要相对的固定，而且做到横平竖直。
2.标识
我们在实施管路线路改善的时候，有候可以做一个颜色的区分，做管路的常开常闭的标示，电器线路哪些是常开常闭的标示，安全警告的标示，所以管路线路遵循平铺直排，不交叉。可以用颜色区分介质标示、常开常闭标示、流量和压力的标示，做到整齐美观。
而对于线路来说，特别是电器线路要防止电气的裸露，电器开关要拒绝裸露，电器电线要相对固定，线槽保护而且要防水，有的时候多余的电线，要给它卷起来，悬挂起来，防止临时电线的落地受压。非常用开关，常开常闭也得标示好。
3.如何改善线路管路管理
管路线路其实是现场的一个重要方面。很多企业都很容易忽略这一点，其实要对它进行改善的方法非常直接、简单，走管走线，利用绑带，利用相关的槽就可以了。有的企业在一个地方放一大堆的气管，他们认为是临时性的，用一下就会收起来，可是都用了一个月了，这就是把不正常当正常来看待，把临时当正常来看待，这也应该走管走线，就算偶尔要取上取下，可以拧一个快速接头，所以在管路线路整理方面要下点功夫。
（六）配备计测仪器的使用与管理条件
计测仪器也要重点保护，要给它们配置专门的放置场所，放置容器，放置方法做好标示，否则很容易造成磨损，要避免由此造成的精度不良。
（七）配备特殊材料的管理与管理条件
特殊材料包括化学品，危险品，易燃易爆品，也包括贵重金属材料。有些材料是非常贵重的，要对它定置定位妥善保管，而且要指定人员进行管理，明确标示，还有一点不可忽略的叫“MSDS”，也就是物料的成分标示，安全性数据信息的标示，这个是“ISO14000”里面明确要求的，材料的物料成分是什么，它有哪些危害，出现这种异常的时候怎么样去应对，同时应对的材料现场要有。比如说不小心被盐酸溅到眼里面了，要进行洗眼，所以边上必须有水龙头。这个地方容易出现火灾，灭火的方法不能用灭火器，只能用沙，边上必须有沙。这一些就是要由专人对它进行管理预先防范。
（八）配备日常用具的使用和保管条件
日常用具包括清扫用具，劳保用品，我们也要给它做好相应的管理方式，方便员工去取用。比如，在现场办公区经常用到的一些文具，日常用品，用形迹管理的办法，把东西拿走了马上就做标示，用后复位，不复位就很难看，这样员工就很容易去发现，可以提醒他把这个事情复原，恢复到原位。
（九）“6S”与设备一级维护的结合
对设备要进行清扫点检，加油紧固，不只是把设备搞干净就可以了，还要结合到设备的日常运作，把一级维护做好。所以在“TPM”活动，全面生产维护，全面设备维护，这样一个管理活动当中，它就非常强调要把“6S”从基础的表面清扫做到跟设备一级维护的结合。让员工每一天在做“6S”的过程当中，对设备进行计划性的清扫，年检，加油，紧固来确保设备避免恶化，做到不出故障，少出故障。
在一个企业里，贴了标签说这一个部位每一周要点检一次，它用到了颜色管理的方法，也用到了标示管理的方法来提醒员工。而点检部位每一周要点检一次，在设备的点检表当中，进行了正式的规范，方便员工去操作。点检表有15个项目，15个项目每一个地方都要去找，第一个项目在哪里，第二个项目在哪里，员工有时候嫌麻烦就会偷懒了。如果对应下来现场都有的，每一周的用什么颜色，每一天的用什么颜色，用颜色区分加文字标示，那么员工对照这些东西，很容易对应起来去实施一级维护，这样就把“6S”跟我们的设备管理这样一些职能工作去结合起来了。
有个柜子当中的备品备件，它用了标示的方法和形迹管理的方法，我们可以看到“6S”做到后面，都是跟我们各项职能管理密切相关的现场改善活动，它有利于提高我们的职能，业绩水平。所以要结合到一线工作来有效的推进，提高员工的设备管理意识和设备管理水平。
第七讲 6S活动推进
（一）“6S”活动的三项基本原则
1. 现场、现物、现时
第一个原则是五项主义当中的前三项，叫现场、现、现时，也就是说“6S”活动是以现场为中心而推行的一项基础管理活动，只有不断地深入现场、发现问题、解决问题，创造亮点，才能使它深入持久地坚持下去。
2. 问题眼光
这是“6S”开展的一个非常重要的前提条件。只有带着专业的角度，用心去直觉现场，把问题当问题发现出来，而且把问题当问题来对待，才能够有效地去改善现场，提高现场管理水平，从而通过问题眼光的培养，使员工建立正确的问题意识，让大家参与进来，发现问题，解决问题，所以问题眼光是我们活动的一个基础原则，必要要去正视问题，不能回避，当然这存在一个具体的要求，就是怎么样去培养员工干部发现问题的能力。
3. 自主原则
把要我改善变为我要改善，提高员工的改善的自主性，所以要以现场改善为中心，而不只是简单地去进行宣传，说教，检查评比，发现问题以后，关键是通过改善来推进。
用这三项原则来指导“6S”管理活动，才能够真正把它从一个高层意志由公司的高层决策者决定要推行“6S”变成逐步承下来到中层来，推动到一线员工班组长来主体实施，所以这三个原则非常重要。
（二）制作样板工程创造改善经验
1.创造改善经验的作用
为了有效地推行“6S”活动，一个重要的方法就是创造“6S”的管理经验，也就是通过制作“6S”样板工程来亲身感受“6S”的实施方法，亲身创造现场的变化，通过以身说法来推而广之，由点带面创造效果，所以样板工程的制作是一个非常重要的步骤。
2.选择困难的地方做样板
如果企业选择容易的来做样板工程，好处就是它能够带来变化，马上就做出来，马上就有效果体现在大家面前。可是容易的地方一选出来推而广之的时候，有些部门有些责任区认为你们这个地方当然很容易做，我们这里是车间有溶液和铁屑，现场空间又非常小，很难做。所以在推行的过程当中，从简单做起固然是一种方法，不过后面也会碰到一些员工的质疑，特别是有一些意识不到到位的员工，因此在“6S”推行当中建议企业反其道而行之。
我辅导过很多个企业，他们做“6S”样板工程的时候，也存在两种争执，最后我让企业从难的来，这样的好处是当这里难的地方都能够做下来，其他地方就无话可说了。难的地方要解决，必须要有方法，有技巧，还需要有资源投入。可是难的地方很难改变，怎么办，其实企业恰恰在这个环节就要有所设计。我们选择样板工程，让大家来讨论选定若干地方，比如说前面提到的有污染的地方，有难度的地方，工艺性的原理性的东西，造成现实问题的地方，把它选出来。
【案例1】
最近我辅导一个企业，我们选了一个最糟糕的地方，它的财务部，财务部的票据非常多，大量的业务，大量的票据，而且财务部的员工意识也非常薄弱，于是就选这个做样板工程。可是有难度，怎么办？
第一，样板工程公司领导重视；第二，资源投入更容易获得支持；第三，在操作层面，我们可以借助力量，如果请外部专家来辅导实施，就有外部专家的力量，亲自到现场与我们的顾问和企业干部一起来做，如果是企业内部自主实施，就选对口，对口领导，每一个样板工程一个对口领导。例如，某一个现场的样板工程是与生产的副总对口的，那么副总至少得到现场去，这样就把员工带过来了。
此外，我们通过种子选手外派学习，外部参观，回来之后每一个地方配一个种子选手来学习推动，而且为了调动大家的积极性和责任感，建议每一个样板工程必须选择一个责任人，这个样板工程还必须取一个名字，这个名字最好以这个责任人的名字来命名，这样就很自然的把大家的荣誉感给调动起来了。
3.怎么做样板工程 ?分阶段
样板工程在制作过程当中，要现场去辅导，要教大家做计划，例如准备用三月的时间创建这个样板工程，就要把三个月分成几个阶段，有什么样的口号。
?强化意识
假设我们这次样板工程创作的口号是改善、改善、再改善，那就强化大家的改善意识。之后责任人、区域、小组成员、对口领导，全部明确出来。
?挂牌展示
在现场要挂牌展示，挂牌展示以后，样板工程得教大家怎么做。不论是做培训，做内部的对照检查，做外部的参观交流学习，都要优先给样板工程责任人以机会，在具体现场实施的时候，到现场一项一项找问题，做好现场规划，按照前面规划的原则，看看样板工程哪些功能区域可能有缺失，可能设计不合理，可能定置定位不够。
?列出计划
接下来就一项项的列出计划，用三个月的时间，按照时间来进行。 ?检查评比
而且中间要对推进的过程进行检查评比。还要组织六个样板工程的责任人交互检查，相互的交流经验。接下来评比优秀样板工程，在六个样板工程里面，评出一到两个优秀样板工程，给予奖励。
?做出书面报告
在评比优秀样板工程时，除了现场检查，还建议由六个样板工程的责任人做出报告向大家发表，样板工程这三个月是如何实施过来的，中间有哪些变化，利用照片来做对比。通过发表的过程，结合到现场的评比，两者综合起来去决定哪一个优秀样板工程，这一项就会带来很多变化。因为大部分人不喜欢做报告，特别是不喜欢用PPT来做报告，拍照还可以，可是怎么把照片结合到报告中来展现我们的过程和改善的成果，大家觉得很头疼了，可是规定大家必须做，那就必须去想办法，是找办公室的文员帮忙，还是自己实践，如果我们发动得好，组织得好，对大家提供一些支持和指导，这个报告就会出来，这样感觉就会发生变化，大家的书面化的能力，电子化工作的能力就会得到提高。
我们跟大量的企业做这样一个策划设计的时候，发现效果都非常的明显，还容易提高大家的文化水平，强化了大家书面化，数字化，具体化工作的能力。
?列举改善案例
同时建议要求每个样板工程在三个月实施期间，至少拿出六个改善案例，所谓的改善案例，就是原来这个地方很糟糕的，给你指出来了，怎么改，把它改前改后的照片，拍出来做成一个书面文档，用照片来对比，说明改善前的状况，改善的思路和方法，改善后的效果以及改善的收获有什么心得。另外再请领导做个点评，这样，有36个现场改善案例，再来评比出6个优秀改善案例，这对它的改善实施人也给出一个奖励，这样就把大家调动起来了，这个环节很容易激发大家的荣誉感，激发大家相互学习，相互竞争的一个良好的氛围，所以在制作样板工程时，要善于去策划这个过程来带动大家，通过员工干部亲自参与来创造这个变化，得到相关的经验，创造这样一个成果，再来推而广之，就有说服力了。
?站出来讲话