上达到最大。
2、制造成本控制子系统
制造成本控制子系统的目标功能作用，是对生产经营过程进行监督控制，使投入在生产加工过程之中的成本耗费（包括厂房设备折旧补偿费、材料能源耗用费、生产加工人工费三个方面）都在产品、服务质量充分高的情况下达到最低。
3、销售费用控制子系统
销售费用控制子系统的目标功能作用，是对企业所提供的产品和服务的销售过程进行监督控制，使企业销售活动的每个环节上的成本投入都能为客户带来价值满足，并最终能从客户所支付的价格中得到补偿。
4、 管理费用控制子系统
管理费用控制子系统的目标功能作用，是对管理过程本身的投入进行监督控制，在保证企业管理投入所需的情况下，最大限度地减少和降低无效投入和低效投入。包括通过建立科学的管理人员薪酬方案、差旅费用管理规范和招待费、办公用房占用费、办公设备占用费、办公耗材使用等方面的管理规范，以及管理创新方案，以实现管理费用投入最低。
5、 资本费用控制子系统
资本费用控制子系统的目标功能作用，是对资金的筹集和使用过程进行监督控制，使筹资费用总量和平均费用都达到最低，同时在投资效益最高的情况下，使投资项目的选择和确立过程的费用最小化。
在这两个方面所投入的费用，相对于客户价值而言实际上都是一种无效投入，而它们的补偿最终得通过客户支付的价格来实现，它的降低也就是企业自身价值的提升。
（二）资金管理系统
资金管理系统的目标功能作用，是为企业的经营活动的顺利进行提供筹资和投资支持，以保证企业经营的所需。控制资金的流动性，降低企业运行的风险，也是其一个重要的目标功能作用。企业的生存和发展必须以一定资金的存在和运动为前提。资金相对于企业，就相当于人的血液，血液的干涸是人的死亡，资金的干涸就是企业的死亡。它又可以细分为四个三级子系统：筹资管理子系统、投资管理子系统、资金流动性管理子系统、收入管理子系统。
1、筹资管理子系统
筹资管理子系统的目标功能作用，是为企业经营所需，按照其时间和数量要求，提供资金支持，使企业的经营和发展不会因为资金的约束而受阻。
2、投资管理子系统
投资管理子系统的目标功能作用，是把企业有限的资金运用到能够为企业带来价值的项目上，包括对投资进行组合，调节企业的资金余缺变化，使资金每时每刻都能为企业的生存和发展带来效益和价值。
3、资金流动性管理子系统
资金流动性管理子系统的目标功能作用，是保证企业对资金流动性的需要，使企业在任何需要流动性资金时，都可以得到流动性资金
支持，以绝对避免因资金流动性不足而陷入困境。
4、收入管理子系统
收入管理子系统的目标功能作用，是对企业的各类收入进行控制，使它作为企业流动资金的一个入口，能够协调企业的资金运动。一方面为企业所需的流动性资金提供支持；另一方面最大限度地消除它的中间占用，使企业的经营效益最大化。
（三）会计核算系统
会计核算系统的目标功能作用，是对企业的各项支出和收入进行严格的记录、预算和核算，以监督企业资金的运动，在把握资金运动轨迹的情况下，提高资金运动效益。会计系统又可以分为四个三级子系统：一是记帐管理子系统；二是预算管理子系统，三是核算管理子系统，四是税务管理子系统。
1、记帐管理子系统
记帐管理子系统的目标功能作用，是对企业资金所存在的每一种状态、每一个地方、每一个时点的变化，在时间上进行跟踪，使企业的资金的每分每文都有清楚的来龙去脉和形态变化的准确信息。
2、预算管理子系统
预算管理子系统的目标功能作用，是对资金的运动进行事先的计划管理，对企业资金的运动进行严密的计划控制，以保证企业资金运动的可控性和有序性。
3、核算管理子系统
核算管理子系统的目标功能作用，是对企业的资金使用效果进行
监督控制，使企业的每一笔资金的运用效果都有具体的界定，以为企业的资金运用和经营决策提供准确的依据。
4、税务管理子系统
税务管理子系统的目标功能作用，是对企业税务进行安排，包括对时间、地点进行安排、组合，以保证在依法纳税的前提下，降低企业负税率。
企业作为一个目标和功能多级、多层重叠组合的有机系统，任何一个系统的目标功能作用，如果不能正常发挥，出现问题，都会给企业系统的运行造成混乱，使企业的生存和发展面临挑战，甚至陷入危机。要保证企业发展的持续稳定性，在企业组织架构的设计上，就必须充分考虑到各个子系统的目标功能作用能通过一定的单位、部门或者岗位得以实现。
在这里我们不难发现，企业系统机构与组织架构的关系，是决定与被决定的关系。也就是说，为保证效率，企业在组织架构上应如何设置单位、部门和岗位，以及划分为多少个层次，都不是管理者和设计人能够随意确定的。他们的主观偏好有可能在对单位、部门和岗位的设置产生影响，但要保证企业组织架构的健全，达到前面已经分析过的四个规范要求，就必须严格按照企业这个系统内部的各个子系统之间的内在联系进行设置。
在现实中，普遍存在一个问题是，企业在组织架构的设计上经常陷于僵死的块块思考而难以自拔，把单位、部门变成另外一个一个的孤岛。当企业发展之后，出现了新的活动，需要有人为之承担责任的
时候，往往是想当然地把这些活动作为一个职责加给一定的单位和部门，或者另建立一个单位、部门来承担。
如果从系统的角度进行思考则会发现，现实企业的运行中，之所以在组织架构上要设立特定的单位、部门和岗位，是因为企业系统内部的各个子系统的目标功能作用必须有相应的单位、部门和岗位来承担完成，单位、部门和岗位的职责是来自于企业系统的各个子系统的目标功能作用要求。并且，企业系统的各个子系统的目标功能作用在企业的组织上必须有主要承担单位、部门和岗位。这里所说的主要承担单位、部门和岗位，是说这些单位、部门和岗位对这些特定子系统的目标功能作用的实现要起到协调和汇总作用。其他的单位、部门在不同程度上对这些子系统的目标功能作用，也承担有一定责任。比如：成本控制系统的目标功能作用，是减少浪费，使企业的每笔资金投入都产生充分大的效益，这种功能作用不可能由企业财务部下面设置的一个成本控制中心单独来承担完成。
谁都明白这样的道理，企业的效益是干出来的，不是算出来的。尽管算对实现这个控制，获得这个效益，具有非常重大的作用和影响，但关键点仍在于具体承担每笔资金投入运用的单位、部门和岗位角色个人，都有成本意识和效益意识，并且在主观上愿意为资金效用的提升和浪费的消除做努力。
在现实中，单位、部门之间，乃至岗位角色之间工作不配合，有责任相互推委，就是因为它们仍陷于僵死的块块思考之中，没有把企业当作一个系统来对待，从系统目标功能作用的角度对各自的职责进
行界定，而是把企业的工作都当作彼此孤立的事件来对待。
如果企业组织架构的设计，不在系统思考的基础上进行，不进行目标功能系统分析，就不可能保证企业组织架构的合理性，不可能达成企业组织架构的四个规范要求。我们强调要对组织架构进行规范，必须对组织架构设计的方法进行规范，也就是强调，企业进行组织架构设计和组织发展改造，必须运用目标功能树系统分析方法。