工未来两三年以后，他会得到一个什么样的结果。一定要说清楚了，第二个是每一年能尝到甜头，培养他的能力，这时候他起码会真心实意地跟你干，这是你阻止不了的。现在的社会就是这样，再去培养一个，那你有什么办法。所有的员工在培训之后，一定要让他记住，培训之后离开，一定要把培训的钱给你。凭什么给你，培训最大的好处在于当你员工走了之后，没有人说你坏话，我觉得这也是一个好处。靠你的员工，做企业的最重要的目的是成就卓越的员工，做企业是为了大家，反过来说，我认为做企业是为了成就卓越的员工。手下的员工为什么跑了，想一想，你是不是有责任。老板对员工说：你跟我干，如果哪一年，我的公司不是很理想的，你直接走，我不会怪你的。这个问题不要片面的去想。你企业的员工都是卓越的，赚钱是水到渠成的事。他没有能力做，他要有能力才行，我们说做企业就是培养卓越的员工包括自己。能力上来了，钱自己就来了。要让员工知道，你在我这干，能够赚多少钱，能尝到多少甜头，你去别的企业工资高了，职位高了，但是能力提不上去了。第二，考虑未来环境的变化，国家政策的变化，技术的变化。你的行业的技术有哪些变化，山西做煤炭的，三到五年价格有没有变化？我们有的企业提前五年就开始搞一些环保措施，去年搞环保，一些企业倒了，它没事。山西有一个老板，很多年以前，赚了钱之后，把企业再扩展一倍，神华集团为什么做大了？别人做不大，五年以前，它把这个能力已经具备了，预期到这些变化。
第二个最大的条件是行业，看行业的未来走势是什么？看行业的结构性创利能力如何？任何一个企业都是在行业环境下生存的，做商业最大的诀窍是了解行业的基本规律。我们研究的是基本规律，做商业还是做人都不要违反基本规律，所有的科学和专业它只能保证你不犯错误，但不能保证你永远正确。一般的企业做不到这种程度。所有的企业最终死掉了，一般都是自己搞死的。都是自己犯的错误造成的。你的行业是有规律和节奏的。房地产行
业现在到了什么时期？做手机到了什么时期？因为时间关系，我不可能给大家讲的这些细。第二行业环境你要搞清楚了，需求稳定性等等这些问题，也就迎刃而解了。
关系公司能力的时候，我们要看看公司有哪些资源？人力资源、营销资源等等。但是我问大家一句话，资源等于不等于能力？不等于！有钱不一定能把事办成。那么，请看大屏幕（PPT企业行营销竞争能力分析） 1、企业营销资源审计
第一，用生产技术于工艺水平。（成本） 第二，研发创新能力。（差异化）
第三，营销技能（营业推广、营销培训等） 第四，营销人员素质 第五，资金资源
现在我们来看看第三、第四点，真正好的业务员是自己培养出来的，一个成本低；第二，柯林斯总结了世界上一流企业的经验，“自家成长的经历”。毛主席和孙中山的根本区别是什么？毛主席的人是自己培养的，做企业的核心是培养人。做老板最终的境界就是完人。
现在讲能力，到底需要什么能力？一定要记住，在行业里，需要什么能力，不同的行业所需求的能力是不同的。行业成长的关键性因素是什么？举个例子：饮料行业需要什么能力，从市场角度来看，一般在街上走，如果你渴了，抬头一看，有没有店，有没有娃哈哈矿泉水，没有，饮料属于冲动性消费。做饮料把销量提上来，必须解决什么问题？一是铺货率要高，包括啤酒，购买频率高，消费者对价格敏感。消费者有的时候买贵的是显示自己档次，但他不会天天去买。大家不要认为价格是错误的，可口可乐价格高不高？所以说包括万宝路香烟价格高不高？现在大家看，矿泉水价格不高，但是规模大，便利。第二个因素价格要低，就要求大规模，有水厂。第三个，消费
者是靠熟悉度来购买；你举出蔬菜的名字，大部分人说白菜，请举出水果的名，苹果，因为你对这些是最熟悉的，靠什么增加熟悉度呢？ 听众：找共同点！
短期内多次的重复，他就熟悉了。这时我们看，做饮料的关键因素，铺货率高，渠道要很发达，所以说为什么娃哈哈矿泉水现在不行了。规模要大，成本要低。要短期内多次重复。首先怎么解决铺货率的问题？找代理商，代理商问你要条件。开始打广告，我星期天一天打七次广告，其余一到星期五每天打三次广告，起码在一个月里，你就熟悉这个品牌。娃哈哈的广告语“你的眼中只有我”，在一定时期内广为人知。你要想跟我干，直接打广告，起码先赔个3000万再说，当然这是建立在对手没有反映的情况下。因为他找了成功的三步关键因素。比如路边老大娘卖水，她有便利性一个条件就可以活下去。
计算机行业，技术更新比较快，你不快肯定死掉。英特尔公司是做计算机处理器的，主要的瓶颈在哪？原来设计一个需要两年，花了十个亿美金买一个计算机辅助设计系统，现在设计一个只需要3个月。只要是英特尔处理器的就是好计算机，只要消费者认可了，计算机才可以卖掉。英特尔的第二招是在中端市场做品牌。有微软公司和惠普公司这样的合作关系，他的成功的第三个因素，处理器更新速度快。房地产行业关键是哪几个？最多就三个。再讲一个行业，做飞机发动机的，第一是与飞机制造商的关系；第二个它的服务能力好（维修）；可以确保维修的成本最低，维修的时间最短。把这个关键因素找到了，现在就去营造。应从发展角度决定你的企业在未来能不能做大，做服装的一套衣服设计的好，多卖十块钱是什么概念，一年的的收益又多了多少。
企业竞争的关键因素，是怎么提升竞争力？第一标杆瞄准，与竞争者资源能力比较。中国人有两个特点，如果别人比我好，我想办法让他不好；大
家都比我好，我让大家都不好。即使能做的事我也不做，其实成功者总是做失败者不愿意做的事，做不成，练就可以了。
第二个是相对竞争优势，建立自己的核心竞争力。在行业成功的关键因素上，竞争者必须具备得以支持其竞争优势的基本的关键能力。新疆有个名人叫阿德里，表演走纲丝，人家走挣钱，你走是自杀。你要提高你挣钱的能力，我们把阿德里叫核心竞争能力，他玩的了，你玩不了，核心竞争力就是我能做的事，你做不了。还有这种能力不是短期内能具备的，你再聪明的人你也只能达到他50%，十年以后谁知道阿德里干什么去了，说不定到好莱坞当明星去了。在行业的成功的关键因素上，一步步去营造。你现在的行业内企业能做这么大，你肯定有自己的核心竞争能力，现在的问题是怎样让这个核心竞争力放大，你能放多大，企业就能做多大。
第三个寻找持续竞争优势；怎么让能力持续下去，你想学我，告诉你，学不会！这个能力叫不可复制，哪些人的能力是不可复制的？创造不可复制的竞争优势。条件：
1、 企业历史路径资源和能力。
中国企业最最可悲的是它没有路径资源能力。中国企业老板经营思路放在脑子里，他也不教给员工，做十年跟做两年没有区别。企业里面有自身遗传的问题，或许中国没有，他不教你，也不知道怎么教你。他不能把上一代人的智慧吸收下来，我们当老板要把经验传给新来的员工。员工的能力到了一定的程度，是挡不住的。要么他走人，要么就让他入股。华尔街有一个做基金的经理，到了老板级别，不是工人级别了。我们企业内有没有想过，做企业和做政府是两回事，有能力是挡不住的。一定把该传授的技巧传授给其他员工。有的时候你为什么传不下去呢？能做不能教，在外企不存在这个问题，在外企提拔成中层干部一定要让他学会讲课，你不教给我底下人，你在这个企业培养不出人来，我不提拔你，所以必须把你在我企业学到的技能传
下去。中层干部作用，第一是向上参谋，你得给老板出主意；第二你是教练，手下人没做好，是你的责任，是你没有教好。你传的越多，企业发展的越快。把公司的事以某些形式留下来，所谓的总结是用不上。比如“三个代表”怎么用得上？企业不是搞抽象化，很简单说白了就是讲故事。我有一股钻劲，怎么钻劲？建立你公司的影响力。 2、无数小决策
第二招就是无数小决策，小的太多了，没法学，比如说麦当劳。麦当劳的门一定是对着收银台的，为什么？因为方便！按照中国的风水，我发现所有大门对着收银台，给消费者的感觉是上哪交钱去呢。麦当劳的门对着收银台，一个是为了方便；比如说炸鸡腿三个小时卖不出去，就要销毁。收银台对着门可以看到外面的客流量，来决定食品做得多少，多了就开始促销，增加两块钱就可以给你一个大汉堡，麦当劳拖地怎么拖地？半个小时一定拖一次。我们到中餐馆，没有人收盘子，桌子上很乱。麦当劳不会出现这种情况，当班经理半个小时巡视一趟，服务生不敢不收，你检查什么就会得到什么，有一万多个诀窍，学不会吧。回去想小招，发动员工在每个环节想一些小招，你一个人在那想和200、300多人想是不一样的，他想学学不会，因为太多了。我给了员工工资，我仅仅是用他的手吗？我还要用他的大脑，这在是最主要的。一次，我在家里想喝水，一看没有水了。我爱人去她妈家了，我打了三个电话来寻找送水的电话，待到送水工把水送过来，我就说起了刚才找电话事。过了几天，我家饮水机上贴了一个送水电话。越想大招越搞不成。我刚刚研究生毕业，我打工的老板，在他公司，我出了一个方案，他把方案压了，过了半个月说是他的主意。后来我就走了，在他公司工作太压抑了，没有成就感。你要保持企业的能力不可复制，就须想出无数小招。 3、社会性质复杂资源和能力（非交易性资产）。
第三是社会性质复杂资源和能力（非交易性资产）。大家要形成一个共识，