发人力资源。例如，让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。 2、完善和优化家族企业管理模式 （1）拓宽融资渠道
根据鹤壁市家族企业管理发展的经验教训，为保中小企业的永续经营，企业家大胆创设和勇于实施财产的相对分割制度，并逐渐替代财产均分制。
通过各种渠道适当降低家族持股比例。企业要建立现代企业制度，要做大做强，实现可持续发展，就必须对中小民营企业的股权结构实行优化，稀释家族股权，建立一个科学合理的股权结构。
员工持股计划。员工持股计划是指由企业内部员工出资认购本公司部分股权，并委托专门机构管理运作，员工持股会代表持股员工进入董事会参与表决和分红的一种新型股权形式。员工持股计划是员工激励计划的一种，它不但可以改善企业股权结构，调动员工的积极性，还可以通过员工持股会参与公司治理，取得提高生产效率、改进公司决策机制的效果4。
管理层持股。我国一些中小民营企业大胆借鉴国际上先进经验并
36
作了一些有益的尝试，实施家族企业管理层持股，对职业经理人进行有效的股权激励。家族企业管理层持股可采取以下方式实现：一是管理干股；二是直接持股；三是期股；四是延期支付5。 （2）建立规范的企业组织机构
就当前鹤壁市家族式营企业的现状来说，组织形式大多数名不副实，虽然已经为公司，但其组织机构或者没有建立起来，或如同虚设。要建立起与之相匹配的组织机构，需要注意以下几方面的情况：
第一，三会的人员构成。由于中小民营企业的股份大多为家庭所占有，所以三会成员多为家庭成员构成，造成其实质上成为家庭会议。因此要求在建立三会时，对董事会人员中的家庭或家族成员的数量、比例做出限制。
第二，关于独立董事制度。随着产权的进一步明晰及股权的分散化，尤其是中小民营企业原来的产权背景决定了原来家族占有大多数甚至100%的股份。在其逐渐分散的过程中，中小民营企业必然会出现一股独大的现象，分散投资者的利益由谁来维护，只有靠独立董事。独立董事的选取由分散的投资者提名或在职业经理市场上公开招聘，对于不能够维护广大中小投资者利益的独立董事，或在决策过程中有明显失职行为的可进行解雇或追究法律责任，对于独立董事的约束同对职业经理人的约束一样，除其自身素质的提高之外，主要靠制度的完善和司法制度的完善来保证。
第三、监事会的人员构成。董事会作为最高的经营决策机构也需
37
要监督，并且随着家族成员在董事会中人员的减少，也要防止家族的利益被侵蚀。起监督作用的机构由监事会来承担，而最有监督动力的就是不在董事之列的家族成员。这也为家族成员的分流开辟了道路。 （3）实现企业职业化管理
建立职业经理人管理模式是中小民营企业从“以人管理企业”向“以制度管理企业”过渡的本质体现。在中小民营企业发展到相当规模，特别是在竞争激烈、企业规模日益扩大时，符合企业需要的有经营能力、管理能力的创业者和家庭成员可以继续成为企业家或管理者的问题就显现了出来。如果创业者不具备胜任经营者条件，不能再驾驭指挥整个企业持续发展时，其最优选择就是为公司从经营者市场中选择最有能力的经营者和职业经理人。通过聘用职业经理管理企业，可以避免人际关系的干扰，使中小企业顺利进入制度管理阶段，从而实现家族企业管理创新。 3、建立人才培训长效机制 （1）改善用人环境
建立人才引进机制。本着吸引人才和留住人才的原则，在经济待遇、政治待遇、专业职称、学习进修、社会生活保障等方面，形成了配套的人才政策，以优惠条件解除了引进人才的后顾之忧，让他们来得了、稳得住、干得长，真正成为与公司同呼吸共命运的新成员。同时千方百计营造尊重知识、尊重人才的企业人文环境，形成了鼓励人
38
才干事创业的良好氛围。
（2）建立多层次全方位的人才培养机制。
在现有人才的培养基础上，注重做到“三个结合”。即：岗位培训与实践锻炼相结合、鼓励自学成才与继续教育相结合、广泛培养与重点培养相结合。 （3）人力资源管理模式化
中小企业应逐步建立起全面的人力资源管理系统，要建立建全人力资源管理的各项基础工作，特别重视员工的文化精神需求和员工职业生涯的设计，使人力资源管理工作规范化、制度化、科学化。从企业所处的内外环境、企业的战略任务出发，做好适应企业战略需要的组织结构设计和调整，并在此基础上做好工作分析和岗位分类，包括：职务分析、职务说明书编写、人力资源规划及运用与控制、人力资源预测、人才招聘、职工绩效考核、管理干部评估、职工激励政策与奖酬制度设计、企业职工培训与发展等工作。最后，搭建科学合理的人力资源管理信息平台，对人力资源管理机构进行整合，形成新的、科学、合理的人力资源管理职能分工，并制定人力资源管理流程。 （四）提高中小企业生产质量 1、高层领导的重要作用
中小企业如果只求短期生存，很难从根本上重视质量管理，往往只关注订单，走一步是一步。所以从根本上说，企业要提升质量管理
39
水平，首先要有长期发展的战略，领导要有可持续发展的愿景规划。
企业的战略规划确立之后，企业高层领导对分管负责人授以足够的权力并明确职能部门的职责，尤为重要的是管理者代表和质量管理部门的授杈和职责界定。笔者走访的鹤壁内很多中小企业，没有相应的质量管理部门，质量管理工作也难以落实。高层领导还要对职能部门推荐导入的质量管理新概念和新模式给以肯定，在论证的基础上，要勇于选择性地采纳和实施，而且作为企业的高层领导需亲自参与其中。
2、强化企业职工的质量意识
没有高素质的职工队伍就不可能生产出高水平的产品，而人中最重要的是企业领导。企业领导首先自己要重视产品质量，不盲目追求效益。只有这样，对企业职工进行质量教育，才有说服力，也才能落到实处，企业要通过多种形式的质量教育和技术业务的培训，提高职工的质量意识和整体素质，使职工明白提高质量与企业的生存和发展以及个人的切身利益休戚相关，同时全员质量意识和企业的质量结果与管理者的利益挂钩。从而使每个职工明白提高产品质量的责任和义务。
3、提高企业职工的质量责任感
提高企业职工的质量责任感责任到位，就是落实质量责任。建立质量责任制是工业企业中建立经济责任制的首要环节，为了使每一位职工对自己的工作质量负责，企业内部应形成一个精密的质量管理工作体系，一旦发生质量问题，及时追查责任，从而保证和提高产品的
40