其工作行为受其情绪的影响较明显。
（3）知识型。信息技术的高速发展的条件下，知识型企业、知识型员工出现了。知识被当作了生产要素，并且是起乘数效应的生产要素。知识传递靠的是人与人之间的相互交流（横向沟通），要求各面的互动和联系。经营观念、战略和企业文化是管理沟通的主要内容。知识型管理沟通过程中，知识和工作结合起来，包括对于各种知识需求的提出、服务的提供和知识的在工作中的运用。多元的激励方式可以有效的促进这类管理沟通。
（4）学习型。现代人要通过终生学习来不断的成长，当然，学习的主体不仅仅限于个人，也包括了企业。在学习型组织中，员工可以通过技术能力等方面的学习不断的得到成长，良好的学习气氛也会在整个组织中营造起来，有助于员工的学习。员工和企业会建立共同构想，企业业绩提高的过程中员工个人也成长起来、实现自我超越。在这个共同的构想下，员工集体学习、共同思考、坦率交流，从而实现良好的沟通。
（5）网络型。这里有两层含义：一是沟通网络的全方位化，“沟通网络的设计和应用是企业沟通的核心内容之一。”16沟通也不再局限于链式或环式，而是全方位的。二是沟通的网络化，现代信息和网络技术的发展使现代沟通有了的强大动力和支持，管理沟通得到了较大的发展，网络化沟通成了管理沟通的一个趋势，出现了全方位的资源共享沟通，全世界的人都可以自由、平等、直接的沟通。即是网络式沟通在国际范围内进行中。
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王桂琴、赵国震.沟通有术[J].企业管理，2005，(4)：98.
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2.几个发展趋势管理沟通的比较
现代管理沟通的发展的五个趋势在下表中有简要分析：
现代管理沟通的发展趋势 1
发展趋势 控制型 各发展趋势的特点 强调企业在信息、观点、思想、态度和情感等方面对管理沟通的控制，具有一定强制性。这是一种命令式的单向沟通。企业命令和控制的过程就是管理沟通的过程。 感情型 强调个人的心理因素和非理性因素，具有一定的灵活性。以感情沟通为主要内容，并结合运用多元的激励方式。感情沟通的过程就是管理沟通的过程。 知识型 强调个人（尤其是知识型员工）的主体作用。知识与工作并存，知识与沟通并存：知识是传递的主要内容，也是经营观念、战略和企业文化的重要载体。知识的传递运用就是管理沟通的过程。 学习型 强调组织（特指学习型组织）的主体作用。员工在学习型组织中，拥有一些共同的东西：制定共同的构想，建立团队学习和集体共享的观念，在共同的学习中成长并自我实现。学习的过程就是管理沟通的过程。 网络型 沟通体系的完善和网络的健全是关键。通过网络进行全方位的管理沟通，资源高度共享。在网络技术的支持下，全方位的沟通不受时空的限制。 11
由此可见，控制型和感情型的对比性较强，前者对沟通的约束较大、后者的沟通自主性较大；知识型和学习型较为相似，因为知识和学习过程是不可分的，一个注重对知识型员工进行多元激励、另一个注重对学习型组织的文化建设；而网络型可以和前面四种沟通任意结合，它并不是孤立存在的。
三、国外管理沟通研究启示
（一）国外企业管理沟通成功案例
1.欧美企业管理沟通成功案例分析
（1）英特尔有一个“一对一面谈”：公司与员工就工作期望进行的会议。通常，公司并不做出安排；由员工决定会议的有关内容（议程、议题等）。会议中，公司与员工进行互动的沟通。这就培养了员工善于沟通、融入团队的能力。分析：让员工参与制定可以使其就自己的期望定出适当的目标，加强了目标的可行性；一对一的面谈让员工有被领导重视的感觉，激励效果相当好。
（2）在惠普公司，总裁的办公室从来没有门，目的是为了鼓励员工主动走进去和上级交谈，这是一种互相平等、互相尊重的表现。员工可以直接提出或越级反映不公正待遇和公司发生的问题，消除心中的不平感，更加愉快的工作。分析：这是一种公开公平公正的象征，没有任何秘密对员工隐瞒；这对管理者也有受监督的压力；方便员工和管理者建立良好的关系。
（3）福特公司有一个“员工参与计划”。每年都要制定一个全年的计划来动员员工参与企业管理。这样让员工有了主人翁的感觉，使其认
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为公司的兴亡、员工有责。合理的建议从员工那里不断涌出，企业生产和管理因此获益不少。分析：管理责任扩大到全体员工，有助于增加员工的责任感和努力程度；这也有助于员工实现自我管理和自我约束，使其自我检查和自我反省；员工的尊重需求和自我实现需求可以实现，加强了激励的作用。
2.日本企业管理沟通成功案例分析
（1）丰田公司是最初是一个家族式企业，其第一位非家族成员总裁奥田是一位善于倾听的管理者。他要花大量时间和公司的工程师聊工作和生活；还要花大量时间来走访上千个销售商来谈业务和听意见。通过倾听，他可以了解情况、发现问题，采取有效的措施。分析：这里涉及了沟通中的技巧问题（有效沟通问题）；而充分了解员工工作、顾客需求、行业和业务可以有助于管理的实现的。
（2）三洋公司曾经购买了美国弗里斯特市电视机厂，当日本管理人员到达美国当地后，只是反聘公司原来的员工：以前曾在本厂工作过，工作态度和技术好的失业人员。这样让员工可以有更高的归属感和热情，在工作中更卖力。分析：失业者对重新拥有的工作机会是十二分的珍惜，对组织的投入也更多，他们对新酬的要求也不高；反聘的员工对工作熟悉，能很快适应工作；反聘这一行为也加强了其余员工的保障感，起了激励的作用。
（3）日本松下集团创始人松下幸之助认为：经营成败在于人事安排适宜，他非常注意满足员工的成就感。他很喜欢表扬员工：碰面时口头表扬、亲自打电话表扬。这种激励方式满足了员工较高层的需求，提高
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工作积极性的效果十分显著。分析：这使员工有了较高的成就感，影响到员工工作，进而影响到企业的绩效和顾客的满意；管理者放下架子主动沟通，让员工在感动的同时也会更加对管理者尊重，有助于管理者工作的推行。
（二）团队沟通技巧
1. 团队沟通的过程
在团队沟通中，团队成员把信息传递给其他成员，其他成员在收到信息后，将信息加以翻译理解，进行共同交流，进而制定出正确的团队方案。团队沟通过程有：（1）消除陌生感。随着工作中问题的解决和任务的完成，团队有可能随时在变化，不熟悉甚至不认识的员工之间的沟通是以互相介绍、认识、熟悉和了解为前提的，然后员工之间的信任建立起来。（2）关注。关注是一种意识的指向和集中，“意识是我们现时觉知到的心理现象”17。它使人的心理活动或意识做好反应的准备。在信息发出时有足够的关注，是团队沟通的首要环节。（3）理解信息。团队成员在收到成员的信息后，有一个内心活动过程：翻译收到的内容成为自己的思维内容，并加以重组和修饰。（4）交换意见。团队成员之间相互交换意见，进行商量，直到达成一个共识。“通过详细描述别人的观点，理解他人的弦外之音以及从别人的角度重新评估和界定个人利益之类的交谈后，磋商过程最终会表现出双赢的趋势。”18这是一个从意见不同到一致的磨合过程，在此基础上达成意见的共识。（5）选择方案。团队沟通的最终阶段就是一个选择提出的解决方案的过程。经过以上几个阶段
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黄希庭.心理学[M].上海：上海教育出版社，2004，15.
[美]安妮·多娜伦.无障碍团队沟通[M].北京：机械工业出版社，2004，35.
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