沟通与授权对于中高层管理者职业生涯的影响 沟通与授权 角色与定位 组织与计划 决策与控制 沟通与授权是其他方面获得有效执行的必须技能＝影响力 教练级 “兵帅”结合 亲历亲为、行动重于沟通 7-10人 15-30人 30-90人 结合产业 不仅仅是你的职位，关键是你的影响力 不耐烦的直线经理说：他们看着我做的，难道还学不会？ 一个教练把 一只蚯蚓。。。 酒精 水 中高层管理者的沟通技能 达成双方的一致性；消去彼此的差异，找出共同点；双方在生理状态或心理状态上，都能进入一个共同的频道，达成彼此的目的。 正确理解沟通内涵 实现有效沟通 培养有效 倾听技能 有效沟通建议之一 你的倾听 能力如何？ 有效倾听技能 ― 使用目光接触 ― 赞许性点头 ― 恰当的面部表情 ― 避免分心举动手势 ― 提问、复述或笔记 ― 。。。。。 实现有效沟通 实现有效沟通 双向互应 交流沟通 有效沟通练习之二 P:权威教诲 A:理智逻辑 C:任性情感 P A C P A C P A C P A C 上级： 这任务一周 能完成吗？ 下属： 如果顺利的话， 我想能完成的 上级： 可以，回去吧！ 好好休息！留下 的事明天做好了 下属： 主任，我不太 舒服，想请假 回去休息行吗？ 互应性沟通模式 P A C P A C P A C P A C P A C P A C 下属： 主任， 这次加薪 有我吗？ 经理： 任务都完成 不好，还谈 什么加薪！ 上级： 老王，下班 后你能否留 一下，处理 一件紧急事 下属： 哎呀，不行， 我晚上有事， 你怎么老找 我呢？ 甲： 这事你怎么 这么不负责 任，你得
重 新做过！ 乙： 你少来指手 画脚，你自 己管好自己 就是了！ 交叉性沟通模式 实现有效沟通 语言体态 有效配合 有效沟通建议之三 距离、表情 姿态、服饰 。。 命题：良好的形象有利于提高你的可信度，改善沟通效果 专题：关注沟通中的形象 属于形象的内
容： 长相（先天的，一般不能改变） 衣着 发式 表情、动作 后天的，可以改变 语言的运用 语气、语调运用 建议： 与人沟通之前（演讲、答辩、主持会议）要作好充分的形象准备，包括语言的运用、动作、表情、衣着、发式以及应对突发事件的形象准备。 专题：调适你的人际距离 朋 友 距 离 亲密距离 社 交 距 离 公众距离 实现有效沟通 上下前后 左右互通 有效沟通建议之四 上级、下级 同事、部门 专题：与上司（老板）沟通 &基本原则 ： 了解上司意图 表现你的支持 寻求上司反馈 迎合上司风格 洞悉上司弱项 维护上司尊严 案例：沟通也有风险！ 你是市场部的助理，从大学毕业已有三年。你的部门经理是初中毕业生，很有闯劲，但由于年龄、文化程度等方面原因，在管理过程中，还是运用经验式管理方法。比如在激励方面，过于注重过程导向，却忽视结果导向。你曾与经理谈起过自己的想法，建议从结果导向对员工进行考核激励，但经理好象没有反应。对此你感到很不满，于是，你希望与公司的经理经营的副总经理作沟通，但究竟是否合适？如何与副总经理沟通？请你帮助他想想，设计个办法。 与上司沟通程序 目标确定：取得上司认可，并以事件为导向， 并不让上司给自己“穿小鞋”。 客体策略：上司背景、偏好、思维方式等。 主体策略：适当的自我定
位。 信息策略：传递信息的内容。 渠道策略：合适的沟通渠道。 环境策略：选择合适的沟通环境。 人力资源经理面对的十大工作关系 十大 工作关系 上 级 下 属 同 事 局部/全局 员工/企业 内部/外部 管理/服务 决策/执行 竞争/公平 效果/效益 下属的沟通： 指导―反馈、考核、在职辅 导、 培训 理解―倾听、让部属倾述 指示―清楚指令、健全渠道 反馈―及时定期给部属反馈 协调―沟通、调解、解决冲突 同级的沟通： 尊重―多倾听对方意见，重 视对方意见 合作―主动提供信息，沟通 本部属情况 管理人员的授权技能 授权概念： 上级将权力和责任授予下级，使下级在一定的监督下，有相当的行为自主权。 授权目的： 提高部属的主观能动性 可使气氛和谐 部属可得到发展机会 可达到优势互补 对部属的激励和信任 可提高部属的责任心 本人生产力可得到延伸 可以授权的工作 日常工作及需要专业技术型工作 收集事实与数据 可以代表其身份出席的工作 某些特定领域中的决定 监管项目 准备报告 不可授权的工作 人事问题（如激励、保持士气） 发展及培养部下 下达目标 解决部门间的冲突 维护纪律和制度 授权不授责任 无可授权的人则不授权 任务的最终职责 &经理授权6步骤： 1.评价授权风险收益 2.下级理解接受准备 3.采取目标定势授权 4.放手信任下属工作 5.跟踪检控工作进展 6.授权事毕成果评估 管理人员的授权技能 任务目标 说明任务内容、细节、完成期限及所需资源。 说明你所期望的成果。 允许部属自行决定如何完成这项任务的方法。
确定部属已了解任务要求。 进度监控 在部属进行任务中，不作任何干涉。 如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部属按照他们自己的方法去进行任务。 保持警觉，留意可能出错的迹象，但应能容忍一些轻微的错误。 随时准备提供给部属建议及鼓励。 鼓励非正式的讨论。 与工作细节保持距离。 成果评估 任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。如果是，应给予适当的赞赏，肯定下属的努力。如果未能达成预期成果，则应检讨。 应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训。尽可能不要在上司、同事及众人面前责备下属。记住，不管你是授权给何人去做，你都必须担当成败全责。 思考： &为什么管理者不授权？ 管理者的授权技巧 &授权中的误区： 一、不肯授权： 1、认为自己能干，部下能力经验不足当任 2、怕授权太多会威胁到自己在组织的地位 3、管理者权欲太大，被人请示时的虚荣感 4、任务重要性和紧迫性或机密性必须亲为 。。。。。。 二、授权偏面： 1、授又不授 2、重复授权 3、越级授权 第3讲 中高层管理人员的“软”“硬”技能
1、“硬”技能的获取 2、“软”技能的提高 管理人员的硬技能 中高层管理人员作为公司运营的直接掌控者和责任承担者，没有过硬的技能往往会功亏一篑。而且，随着企业的发展壮大和职业化分工日 益细化，硬技能的要求也随之愈来愈重要。 作为硬技能，我们有时也可以定义为技术技能，可以概括为以下内容： 专业技能（财务、
营销、人力资源、采购） 职能战略设计 目标管理 绩效管理 项目管理 流程管理 。。。。。。 硬技能主要帮助中高层管理者在职责与资格方面进行了有效的界定，该方面的技能获取主要以知识结构的调整和再学习便可获得 管理人员的的软技能 软技能，我们有时也可以定义为中高层管理者的魅力技能，中国需要 具有职业化素质的职业经理人，但更多为市场接受并能获得职业成功 的经理们恰恰不是在硬技能方面如何的出色，而是在软技能方面的成功 表现。因此，软技能也称为经理人的“黄金技能”。可以概括为以下内容： 自我与团队管理 时间管理 沟通、授权管理 创新管理 职业生涯辅导 会议管理 危机管理 。。。。。。 软技能主要帮助中高层管理者在领导力和影响力方面进行了要求，但该方面的能力是决定性的。以往获取需要经验和悟性，而目前主要以实践、体验和再学习便可获得。 一个人的有效性，与他的智力、想象力与知识之间，几乎没有太大的关系。智力、想象力及知识，都是我们的重要的资源，唯有“有效性”才能将这些资源转化为成果 。 有效的管理者的共同特征：具有做正确的事情的能力。有效性是一种习惯，必须靠学习才能获得。 ―― 彼德??德鲁克 《有效的管理者》 管理只有恒久的问题，没有终结的答案 * * 案例；周经理某天的工作 1\\阅读内部刊物1H 2\\打电话给12客户30分钟 3\\聆听电话留言10分钟 4\\与华金公司讨论定价2H 5\\中实公司的合作意向书2H 6\\商讨索赔案处理1H 7\\周五业务会提前1H 8\\完成文件归档1H 9\\共进午餐，讨论促销会策略1.5H 10\\天际公司的货未到问题？ 11\\人