事部明天要上报新员工试工期表现结果报告 12\\上级要求上报三个月的业绩报表2H 案例分析 第一步 将各项工作按其价值的大小一分为二，1、2象限为重要；3、4象限为不重要。 第二步根据各项工作的完工期限，远近分为1、4为急迫的；2、3为不急迫的。 重要 重要，不急 重要，急 不重要，不急 不重要，急 紧急 四象限工作性质分析 急迫 不急迫 重 要 不 重 要 ??紧急状况 迫切的问题 限期完成的会议或工作 ??准备工作计划 ??预防措施 ??价值观的澄清 ??人际关系的建立 ??增强自己的能力 ??造成干扰的事、电话 ??信件、报告 ??会议 ??许多迫在眉睫的急事 ??符合别人期望的事 ??忙碌琐碎的事 ??广告函件 ??电话 ??浪费时间 ??逃避性活动 I II III IV 四象限工作性质分析 效率 无效率 效果 无效果 有效果 有效率 有效果 无效率 有效率 无效果 无效果 无效率 I II
III IV 效果―符合公司目标并能产生相应的绩效结果 效率―对具体事物的处理能体现速度、热情和手段 案例分析 共进午餐，讨论促销会策略1.5H 商讨索赔案处理IH 与华金公司讨论定价2H 中实公司的合作意向书2H 天际公司的货未到问题？ 上级要求上报三个月的业绩报表2H 周五业务会提前IH 阅读内部刊物IH 打电话给12客户30分钟 聆听电话留言10分钟 完成文件归档IH 人事部明天要上报新员工试工期表现结果报告 不急 不重要 急 重要 第三步 对周的工作定位，并分析其工作现状 案例分析 第四步问题与措施 第一象限：抓紧做；返回第二象限 第二象限：重点做；按计划有步骤做；为明天准备 第三象限：不花时间；少花时间；
授权部下做 第四步 时间价值 工作价值 将4个象限时间合理的科学配置，将会遇到15项阻力。 15项浪费时间的主要因素 控制 1、电话打扰 2、不速之客、顺便来访 3、信息资料不全 4、缺乏自我约束 5、不善于拒绝 计划 1、试图完成过多的工作或不切实际的时间预算 2、“消防救火”式或“危机型”管理 3、没有目标、优先次序、每日计划 4、搁置未完成的任务 信息传递 1、频繁的会议 2、信息不足、或不清、或过多 决策 优柔寡断或拖延 组织 1、混淆职责与职权 2、办公桌杂乱无章 指挥 无效的授权 怎样处理并减少工作中的“救火”现象（一） 方法一 科学全面做计划 将易出现的问题在计划阶段做出预见， 分析原因，制定对策 严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然 方法二 严格计划控制过程 明确计划控制点（尤其是关键控制点）设立控制检查人 检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表 预测可能发生的问题，做好必要的应急计划。 怎样处理并减少工作中的“救火”现象（二） 方法三 对已出现的“救火”问题 及时处理，不要拖延 及时总结，将例外问题转入例内管理 第六步 系统思维 面对变化的环境 应变能力要强 突出第二象限管理法牢牢抓住关系企业持续发展，价值创造的大事，上下左右系统思维 步调一致 上 中 下 案例分析 第七步 有效运用工作日程管理表 将每天工作内容列入此表 分析每项工作的性质，排出优先次序 拟定处理对策 每日工作时间记录 打算今天完成（1）（2）（3） 的工作 （4）（5）（6） 时间 8：00 活动 次序 1 重要+紧急 2 重要+不紧急
3 紧急+不重要 4 日常事务 处理方法 委托___________ 训练_______去做 下次要他提出建议下次不同意做 集中/缩减/缩短时间??其它 8：30 ： 12：30 时间管理理论适用范围 第一代时间管理：备忘录，适用于小作坊、小店管理， 对突发事件无助 第二代时间管理：计划效率手册，但与工作价值脱节 第三代时间管理：当公司进一步扩大，管理范围扩大时，价值观的问题，步调一致的问题突出了，所以，必须抓授权、抓规划。 第四代时间管理：公司规模进一步扩大，环境变化更为加剧。 ??靠远景管理：长远规划，环境变化更为加剧。 ??超越时空：展望将来，可持续发展。 ??人本管理：学习力、团队建设 ??系统思维：5项修炼，学习型组织 时间管理的具体方法（一） 1、此事花多少时间―取决于该项工作的重要性 该项工作何时完工―取决于该项工作急迫性 2、管理今天的时间―运用第4代时间管理，4象限管理法 管理明天的时间―运用第二象限大石头管理法 总结昨天的时间―总结经验，吸取教训，改进措施 3、运用时间管理表记录你的时间 计算你的时间 平衡你的时间 分配你的时间 时间管理的具体方法（二） 4、集中时间，解决第二象限的重要事项 5、善于运用零星时间，增加时间利用效率 6、系统管理你的时间，善于用好别人的时间 7、以人为本使用时间，主管在“人的管理”上要舍得花时间 8、充分运用现代管理工具，例如电脑、信息管理系统提高时间利用效率 ４.决策与控制―产生信赖
盛高咨询语录： 办法总是在问题之中，但它属于冷静和善于发现细
节的人。 产生决策的最有效方法，冷静与细节 获得实质控制的根本手段，寻找诉求要点 决策的思维： 控制的手段： 如何产生信赖： 资本积累 市场竞争 知识经济
问题多/市场因素多/关联少 问题 分析 对策 表面解决了，但仅是表面 问题多/内部因素多/关联大 问题 原因（分析） 对 策 制度/流程（调整优化） 问题少/关联性大/与战略的关系问题 本质分析 对策选择 造势/布局/解决 战略/文化/理念保障 诉求点（控制点）的选择极 为感性，往往依托为能人， 最终以获得有限资源为目的 诉求点（控制点）的设计 强化科学，依据流程、标 准，强调获取资源最大化 诉求点（控制点）上提，通过科 学的治理结构、决策流程设计， 强调战略化资源配置，往往通过 上、下、左、右的延伸控制 用人不疑，疑人不用 情感、人格魅力 用人要疑，疑人要用 标准、目标、结果 价值观、理念的的统一 风格迥异，文化/信仰一致 管控 手段 应用时机 关键技巧 教育 工作目标、下属角色或业务状况变化 当面对新员工时； 当你调到新的部门时； 清晰阐述对员工的期望， 指明具体目标。 指导 在第一次（如下属首次拜访客户、参加谈判、执行促销、参加高层经理会议等）之前或之后； 当下属不清楚怎么做，寻求帮助时。 认真倾听下属； 表示真诚的肯定； 具体指出改善、修正意见。 辅助 下属要去完成某项异常艰巨特殊任务； 当下属面临工作障碍或困境时； 激发有突出专长下属接受特殊任务时。 言辞鼓励，赏识专长，赞许其成就； 用行动支持，
和下属在一起。 责备 当下属出错时（指教育、指导之后）； 当下属遇到挫折、感到失望时 表示愿意倾听； 给予清晰、针对性的反馈。 愤怒 持续业绩不佳时； 对词教育、指导仍达不到期望时； 当下属不能与队友配合时 控制过激情绪； 真诚帮助下属认清其不良表现； 阐明不良行为或业绩危害后果； 陈述公司的经营原则。 案例：陈经理的薪酬推动策略
陈经理是一家知名外企的人力资源经理，近几个月，员工对于薪资的满意度越来越低，并开始借助工会对资方施加压力。老总希望尽快解决此事，要求人力资源部在两周内拿出方案并解决。 人力资源部开始与员工交流，并作了相应的问卷。通过调查，原因来自于：1、外部有企业存在高薪 2、大家对于薪酬的知识较少 3、大家对公司薪资政策不了解。陈经理做了一个恳谈会的策划，同时让下属寻找专业公司对外部薪酬做了一个调查。 在一个周末，公司的骨干和各级经理参加了人力资源部举办的?如何构建一个合理薪酬体系?培训。在培训之后，专业公司将外部薪酬调查的结果进行了讲解。通过讲解，大家发现自己所了解的外部薪酬比较片面。在随后的恳谈会中，陈经理回答了经理们尖锐的问题，并清晰地阐述了公司的薪酬政策。最终，会议在和谐的气氛中结束。随后，陈经理将会议中经理们有价值的意见以及自己的建议整理后交给了老总。 一周后，老总做了批示，同意陈经理的建议并调整了个别岗位的工资标准。 问题：1、你会处理这个问题吗? 2、陈经理抓住了哪些诉求要点，并如何应对的？ 案例：抗美援朝战争中败军之