将的可取之处
在三次战役结束后，美军已如惊弓之鸟，麦克阿瑟将军疲于奔命于美国国内与国际的反对和指责中。而美第八集团军司令马修??李奇微将军却坚定不移踏踏实实为第八集团军恢复信心和战斗力而尽力筹措，但苦于对于中朝军队的人数和兵力部署美方一直都不准确，无法参考。 李奇微具有优越的数理思维和冷静务实的精神，通过调阅八集团军的阵中日志，他从“联合国军”与中国军队3次较量中整理出了一组值得重视的数据： 美军第一次向鸭绿江边进攻，从10月26日―11月2日，历时8天，美败退，中国军队没有追击； 第八集团军第二次向鸭绿江边进攻，从11月25日―12月2日，历时8天，美大败，占尽优势的中国军队又一次停止进攻； 1950年除夕，中国军队向第八集团军发起了第三次全线进攻，战至1月8日，中国军队又停止了，而胜利已唾手
可得。 为何每次猛烈进攻的时间都是一个礼拜？ 只有3种可能： 1、巧合； 2、他们不需要更大的军事利益； 3、他们没有能力获取更大的军事利益。 事不过三，巧合可以排处；他们不要更大的军事利益，扯淡，傻瓜才不需要呢！那只有一种解释：他们没有能力获取军事利益！李奇微得出结论：中国军队不具备长时间进攻的能力！ 显而易见，“联合国军”强大的海空优势，卡住了中国军队的后勤补给。以至于他们不得不靠人力、畜力、沿着崎岖的山路，肩扛背驮以运送补给粮弹。在紧张的攻击战斗中，中国军队的粮弹几乎完全靠士兵自身携带，一
旦粮弹耗尽，而补给又不及时，那么攻势也就不能持续。 李奇微在对他的对手生出由衷敬佩之余，也看到了这个强悍对手的致命弱点：中国军队来势汹汹的凶猛进攻，无非是“礼拜攻势”而已；中国军队赖以生存的供需补给，不过是“肩上后勤”而已。 于是
，
战
争
格
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改
变
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摘自《开国第一仗》 组织好部属 工作职责 关键结果 具体标准 工作目标 行动计划 目标控制 年终评估 奖励系统发展系统 职务分析 主要目标 目标标准 SMART 要求 目标 任务书 HRM 考评系统 ??考评目的 ??考评项目 ??考评技术 ??考评程序 ??绩效管理 ??绩效伙伴 ??在职辅导 职务说明 ??时间管理 ??分主次 ??抓缓急 授权 人的管理 团队管理 ５．解决问题―有效执行 有效解决问题（一） 主管经理面对三大类问题 1、发生型问题 2、改进型问题 3、设定型问题 传统解决问题的方法 1、问题―对策（点） 凭以往的经验、知识加以解决 2、问题―原因―对策（线） 针对问题进行分析，参考以往经验，定出解决步骤与方案，加以解决 3、问题―建立模式―依靠团队力量―对策 问题的类型 昨天 原因导向 今天 目标导向 明天 ?? 发生型问题 探索型的问题?? 设定型问题?? ??改进型问题?? 讨论 有效解决问题（二） 全面解决问题方式 现状分析 问题定义―问题发掘―问题确认 对照目标，确定问题 原因分析 避免局限思考 对策拟定 选择最佳方案 实施方案 跟踪评价 再防发生 为什么经理们总是没有时间， 而他们的下属却总是没有工作？ 让我们想象一下，一个经理正走在
大厅时，这时他看见一个下属A迎面而来。 两人碰面时，A打招呼道，“早上好。顺便问一下，我们出了个问题。你看?? 经理说，“很高兴你能提出这个问题。让我考虑一步，再通知你。”然后他就和下属各自走开了。 现在我们分析一步刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前“问题”在谁的背上？ 为了经理不会忘记这件事，以后下属会将头探进经理办公室，欢快地询问道，“怎么样了？”（这叫监督） 谁是上级 员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性： 1、等着被叫去做 2、问应该做什么 3、提出建议，然后采取最终行动 4、采取行动，但马上提出建议 5、自己行动，然后按程序汇报 消除1级和2级，这样下属就不得不学习并掌握“完成工作的方法”。 减少“受下属制约的时间”，增加自己支配的时间。 员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性： 1、等着被叫去做 2、问应该做什么 3、提出建议，然后采取最终行动 4、采取行动，但马上提出建议 5、自己行动，然后按程序汇报 利用增加的自由支配时间确保各个下属确实具有积极性 你所做的事就是： 确保每一个问题的检查程序并在你的日历上标明。 步 骤 第一步：与上级一起明确你的职责 第二步：与下级一起讨论职责的意义 第三步：制定书面计划 根本的解决之道――培养下属 适合的人 授权就是责任 使工作完全地清楚 最后期限的决定 复查与训练 为更多地授权打下基础 为什么不能“一竿子到底”？ 要么所有的当事人都在等着你失败： 因为只有你失败，才显出他们在你这儿是正确的！ ６. 沟通与授权―体现魅力 在沟通中体现能力，导引团队 在授权中获得赞誉，知人善任 成
功学家卡耐基： 一个人的成功，15%来自于他的专业知识和技能的影响，85%靠他与别人相处的方式方法。 沟通的品质决定你生命的品质。 尼采说： 人的一辈子都在寻找重要感！ 如果你想要制造权力，凡事超越他们; 如果你要的是业绩，让他们超越你。 中高层管理人员的六项修炼 第1讲 中高层管理人员面临的市场环境与竞争压力 1.企业不同阶段对于管理者的要求 2.中高层管理者的发展趋势 企业的中高层管理人员往往是企业管理中任务最为繁重的一群人，上司的指令要执行，下属的行为要指导，同级的部门要合作，内部的资源要整合，外部的关系要协调。 中高层管理人员不仅要独善其身，而且需要导引一支高效的团队；不仅要做好本职的工作，而且需要承担公司战略支撑的重任。 由于企业快速发展的需求和特点，往往中高层管理人员是具有较强责任心并且业务精通的骨干，但随着市场竞争的加剧和管理提升的要求，中高层管理人员又必须成为“准财务经理”、“准人事经理”、“准项目经理”等多种角色。如此多的管理功能必须要和企业的发展阶段匹配，才可以使中高层管理人员在角色和定位中找到平衡。 中高层管理者面临的市场环境、竞争压力 以“准人事经理”为例 直线经理是下属员工管理的直接责任者，包括本部门的人员规划，岗位设置，员工招聘，合同管理，绩效管理，培训开发，薪资管理，面谈沟通等管理实践活动。 何谓直线经理： 由组织确定且相对固定，负有专业职能并对下属有相应管 理责任的部门或团队负责人。 1、企业不同阶段对于中高层管理者的不同要求 三个特点： 组织确定 专业职
能 下属管理 一个区别： 直线经理与职能管理人员的差异 资本积累 初级市场竞争 激烈市场竞争 知识管理阶段 人 组织建设 外部机会 企业发展阶段 三岁婴幼儿 七岁儿童 十八岁成年 而立之年 直线经理的管理职能需要适应企业状态 人 组织建设 企业的发展阶段：
资本积累 市场竞争 知识经济 战 略： 听话、做事 参与 建议 执行 职能战略 支撑 管 理： 要素管理 品牌管理 知识管理 系统管理个性化 经 营： 生产要素 产品经营 资本经营
水电 折旧 人员工资 销 售： 坐销 推销 营销（类似ISO9000体系） 技 术： 自有自然 引
进改进 创新联合创新 财 务： 记帐 监控 管理（理财）
权力大 预算的制定、审计、考核 1、企业不同阶段对于中高层管理人员的不同要求 人 事： 管人 用人 开发人 级 别： 权力、服
从 平等 互动 （相互制约）（下级只有一个上级） 流 程： 无序 堆积 分工合作 （能者多
干，收益不多） 组织结构： 上下级 （职）功能