门计划对现有的房型结构实施部分改造,但是我们也有困难呀，我们 的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减了！“?财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。“?这时，采购经理D跳起来：“我们的采购成本是上升了10%，为什么，你们知道吗？目前的建筑材料全都涨价了,前几天公布的建材价格比上个月的贵了20%。主要 是国家建设部提高了现有的建材产品的入市标准,材料紧缺呀.” ?A、B、C、D：“哦，原来如此呀，我们大家都已经尽力了，哈哈哈哈！”?人力资源经理F说：“这样说来，我只好去考核国家建设部了！！”? 直线经理们的会议 员工管理中直线经理的角色:员工离职的原因分析与处理策略 员工 离职 外部薪酬的诱惑 公司支持 是长期的吗 员工的价值真的与其相符吗 薪酬是其唯一的择业标准吗 发现第一个离职者的应对措施 离职者离职之前的行为识别 情感沟通的技巧 主管的管理职责 与公司人力资源部门协商（储备） 宣导公司对于薪酬政策的调整计划 寻求一定范围内的激励政策 2.组织与计划―提高效率 资源配制，真正的计划编制 施加影响力，高效的团队构建 关于“计划”大家说道： 计划哪有变化快。 计划太虚了，还不如坐几件实实在在的工作。 我们老总朝令夕改，计划根本跟不上他的思路，我们现在是“以不变应万变” 关于“组织”大家说道： 公司大了，分工细了，但感觉30多个人的时候氛围比现在好多了。 搞什么组织设计，刚刚设计完了，外部情况一变，大家又开始乱了。 计划的特点： 组织的特点： 影响力功能： 资本积
累 市场竞争 知识经济 计划能力 抓机会的能力 资源有限、计划粗并模糊 流程简单、方向变化快 计划能力+ 执行能力 竞争力 资源配置、强化计划（数据） 流程复杂、协调难度大 计划能力 战略能力（纬度） 资源延伸、整合计划（平台） 流程模块化、信息化、变革化 影响力： 老总意志为转移，信任，敬业 技能要求：自我管理、时间管 理、解决问题能力、吃亏能力 影响力： 各种资源的配置、挖掘 技能要求：目标管理、流 程管理、团队管理能力 影响力： 内外资源的整合、战略性配置 技能要求：战略管理、文化管 理、创新管理、咨询管理能力 团队 团队 团队 团队 组织结构 人 人 职 位 组织结构 部门 职 位 组织结构 小组 职位族 部门 人 任务 管理人员的类别分析： 针对人的素质、职责特点，搭建不同的管理平台，设计不同的管理系统 职责灵活 发挥空间小 发挥空间大 职责稳定 职 责 管 理 群 主要以职位（职位说明书）进行管理，职责活较为固定和量化 管理重点在于规范化，保证稳定的个人绩效产出 基本技能、纪律性、熟练程度 角 色 管 理 群 职位族方式管理：层级说明书（应负责任、素质特点、关键绩效指标） 人性化管理，激励、开发 管理重点在于激发超出职位要求的个人绩效产出 专业知识与经验、主动性 素 质 管 理 群 定期考察与评估：转正评估表，职业发展测评表等 动态管理，关注素质评估与开发 满足组织现实和长期发展需要，保证持续稳定组织绩效 适应能力、潜力、成长性 方 向 管 理 群 “项目”方式管理，事先应有可行性论证和风险分析，过程中注意授权、资源及风险规避等要素 管理强调个性化 通过战略性活动
实现组织绩效的突破 前瞻性、创造性、大局观 专业员工 职能管理团队 基层服务 管理团队 操作管理 团队 招聘选拔 任用配置 绩效管理 长处思维 角色管理 辅助与激励 目标导向 知识技能/经验/ 能力 责任心/主动性 适合思维 知识/技能 年龄/经验 改进思维 操作规范与纪律 过程监控 量化直接的产出 薪酬回报 职位与任职者 中期与项目奖励 基于人才市场 职位与产出 态度奖惩 短期与明确 直接产出奖金 纪律性奖惩 动机心态/价值观 能力/知识 信任思维 品质与能力 方向与自我管理 组织绩效 人力资本 长期与事业 基于组织业绩 知识/技能/能力 态度 操作规范 样板激励 客户导向 高效的团队构建原则 领导管理者 经营团队 培训培养 新知识/理念 专业能力培训 行为态度训练 操作技能应用 纪律规范 培养与磨合 引导与悟性 案例：“空降兵”的苦恼
王总是一家具有3亿资产规模的机械制造企业老总，该行业面临机遇，市场在逐步扩大,但该企业营销不畅。通过朋友介绍王总聘任了一位具有业内经验和业绩的营销经理张良先生。张良先生在上一家企业负责市场和销售工作，在短短的两年内曾将销售额从3000万做到1.5个亿。通过交流，王总和张良先生相见恨晚，张良认可王总的经营理念和价值观，王总对张良富有激情的个性和独到的行销策略极为推崇。几天之内，王总进行了人事任命，张良出任销售部经理并马上开始对市场和客户进行拜访和了解 ，半个月过去了，张良拿出了一套崭新的营销计划和执行方案，并在王总的主持下对目前营销部的工作进行了批评和指示，同时推出了自己的方案。王总对张良的
方案表示了支持，并对他给于了充分的授权；营销部几位销售骨干辞职了，大家感到了压力?? 3个月后，市场并未带来预期的效益，大家对张良先生的说法多了，王总感到了压力，张良抱怨下属不得力且提出将一个地区作为示范并亲自操刀以做出样板?? 5个月后，整个销售部的业绩较去年下降了15%，销售人员的流失更大了， 筋疲力尽的张良向王总提出了辞职同时指出了“执行力”
的问题。 问题：1、张良先生、王总的合作为什么失败了? 2、如果你是张良你会怎么办？ 一个师长的职责与要求（任务组合）： 组建和训练一个师，极有可能带一个受过重创的师并恢复其士气和战斗力 内外部的资源配置与运筹帷幄，指挥一个师作战 在遭受挫折后的应对措施和士气鼓舞，极强的目标导向和自信 一个销售经理的职责与要求，（任务组合）： 招聘和培训新的销售队伍，因为目前的队伍素质、能力、磨合不够 内外部资源配置与适时可行的计划和方案 开辟新市场，因为公司现有产品在传统地区或领域销售良好，但没能进入快速增长的市场；或由于公司大部分收入来源于已有多年历史的产品，必须为公司新产品开拓新市场 自信来自于有效的资讯，团队智慧的提炼，凝聚力和执行力 管理人员的成功要素 资源配置+组织优化 我们想到最早的“空降兵”：诸葛亮 案例分析： 时间管理的变迁 第一代时间管理―备忘录型 特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间安排。 第二代时间管理―事先规划安排行程 特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。 第三代时间管理―规划、制定优先顺序，操之在我。 特
点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出优先顺序，有详尽的计划表、组织表。 第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。 3.时间管理―管理生命 第四代时间管理 注重单位时间的价值，而非单位时间的效率（一二象限） 超越时空（今天要管理明天的时间，第二象限） 以人为本的时间观（人的价值观统一） 系统的而非个人的时间管理 * *