培训与开发整理—smile
判断下列说法对错
（1）培训可有可无，人才用不着培训；庸才培训也无用； （2）高层管理人员不需要培训 ；
（3）人多的是，不行就换人，用不到培训；培训后员工流失不合算； （4）新员工自然而然去胜任工作；
（5）培训就是花钱，培训支出是提高成本而不是投资行为； （6）培训是企业的义务也是员工的权利； （7）流行什么就培训什么，有什么就培训什么； （8）效益好时无需培训；效益差时无钱培训； （9）培训时重知识、轻技能、忽视态度； （10）忙人无暇培训；闲人正好去培训。 （11）只是人力资源部门的事： （12）随培训结束而结束。 我们的总结
1.如果：企业未来收益-企业培训投入-员工流失损失>0，说明企业应该去投资员工培训； 2.建立全新的培训观念：
A.竞争的核心是人才的竞争，培训可以帮助企业培养人才； B.培训是一项重要的人力资源工作；
C. 员工训练是各级主管的分内工作，非仅是人力资源部的职责
D.培训应由“要我培训”转向“我要培训”，注重开发、利用员工的人力资源价值； E.培训费用应该是一项战略性投资
F.员工培训应配合企业文化加以调适，而非全盘套用其他企业方式。 G.培训重在绩效
世界银行统计，各种投资的回报比如下： 固定资产投资：1∶1．1 金融资金投资：1∶1．5 科技：1∶3．7 员工培训投资：1∶10
人力资源培训与开发已是最赚钱行业
越来越多的企业已经意识到人力资源投入产出比是惊人的。
企业竞争告别了“商品短缺”时代，“资本圈钱”时代，走向人才竞争的时代。 知识是资本， 并且在企业占有一定的股份， 已经被人们普遍接受。 重视培训是许多企业的头等大事。
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二、培训与开发、教育的区别（讨论） 培训与开发在人力资源管理中的地位 （P2-3）
培训与开发是针对组织（主要是企业）中各类人员工作岗位所需要的知识、技能、理念、素养或素质、乃至岗位规范、职业发展等所开展的一系列学习、提升、发展活动的总称，旨在提高员工特征与工作要求或组织要求之间的配合程度。
经济学意义上，培训是一种人力资本投资；
管理学意义上，培训是一项重要的人力资源开发活动。 1.培训与教育的区别 培训 特性 时效性、功利性、 可以马上应用 学习内容 特定知识 专业知识 实际知识 学习重点 “怎么做” 学习方法 员工为中心 方法多样 双向交流 学习目标 员工和组织 第 7 页 共 60 页
教育 系统性、普及型 与应用有距离 一般知识 基础知识 理论知识 是什么，为什么 教师为中心 单向交流多 个人素质 社会整体水准 培训与开发整理—smile
2.培训和开发的定义：
培训（training）：是企业向员工提供工作所必需的知识、技能和态度的过程； 开发(development)：是依据员工需求与组织发展要求，对员工的潜能进行开发和对其职业发展进行系统设计与规划的过程。 3.一般含义上培训与开发的区别 员工培训 更为具体 着眼于当前工作 知识、技能和态度 改善企业和员工的业绩 培训时间较短 培训阶段性较清晰 内涵较窄 三、现代培训与开发与传统培训的区别（P4-7）
现代培训与开发区别于传统培训，最主要的核心内容是“开发”二字。 1. 现代培训更关注企业的战略目标和长远发展（未雨绸缪）
2.现代培训已经不是对于单个个人的独立的培训，它强调合作与团队的精神（团队） 3.现代培训更注重激发员工的学习动机，强调员工有自我发展的主观能动性与获取新知识、新技能的极大积极性（自我实现）
4.现代培训更关注人的心理与心理特点，强调以人为本，把培训演绎成员工享受的一种活动（以人为本）
5.现代培训已大大突破了岗位技能的范围，更注重提高人的胜任能力。 现代培训与传统培训的区别（表格对比） 传统培训 1.关注短期和中期目标 2.单个个人的独立培训 4.忽视对员工的生理和心理的关注 5.侧重于岗位技能培训 思考：员工培训只是人力资源的事情吗？ 四、培训和开发过程中的人员参与：
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员工开发 更为总体 着眼于未来 有益于未来职业的变化 实现工作的成就感 开发时间较长 开发阶段性较模糊 内涵较宽 现代培训 1.关注短期和中期目标 2.单个个人的独立培训 4.忽视对员工的生理和心理的关注 5.侧重于岗位技能培训 3.强制参加，忽视员工自己的主观能动性 3.强制参加，忽视员工自己的主观能动性 培训与开发整理—smile
不同人员在培训和开发中的职责： 1.最高领导层：
提供培训与开发的总体政策与程序，以确保培训工作的有效推行； 提供行政上的监控；
提供权利上的保障，以确保培训管理的权威性； 提倡和建立适合培训的企业文化； 对培训与开发的理解和支持。 2.本部门领导的职责：
确保培训与开发工作的顺利进行； 鼓励所属员工自我开发；
安排时间和机会让员工去实践自我发展； 实施现场培训；
对所属人员进行培训与开发需求评估，并制定所属人员的培训和职业开发计划； 对培训政策和策略，以及对培训制度、程序、资源（时间、权利）方面的支持等。 3.人力资源部门的职责：
中长期培训开发规划与年度培训计划的编制与管理；
以专业知识和经验，支持各个部门进行人员的培训开发工作，包括：提供培训资源上的保证；培训管理，如培训方案评估、培训过程监控、培训效果评估、培训档案管理等；培训制度、程序的制定与监控；培训成本与费用管理。 4.员工－主体
本次课回顾： 一、培训的误区 二、培训与开发、教育的联系与区别 三、现代培训开发与传统培训的区别 四、培训和开发过程中的人员参与 观看视频：培训常见的误区（20分钟）
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第二节 现代培训对人力资源管理部门与培训师的要求 一、 现代培训对人力资源部门的要求
现代培训完全不是一种自上而下的“行政命令”，需要人力资管理部门通过一系列创新的手段与方法让员工能真正学到他们所希望学到的东西。 二、现代培训对培训师的要求 1. 讲解或口头表达能力 2. 沟通与交流能力 （互动）
3. 问题的发现与解决能力 （灌输者转变为解决者） 4. 创新能力
5. 计算机与多媒体应用与信息处理能力 最高要求：全天候、全身心、全武艺、全方位 第三节 现代培训的发展趋势 一、 培训组织的多样性P10-12
1.企业大学的进一步发展（通用电气、IBM、麦当劳、摩托罗拉、英特尔、施乐公司、海尔、吉利）
2.产学合作 （订单式培养、在职进修、企业博士后…） 3.培训功能部分外包
自1955年,全球第一所企业大学--通用电气公司克顿维尔学院正式成立，企业大学在全球迅速崛起。到了2003年已超过2000家，其中财富500强的大部分企业都建立了自己的企业大学，如GE克劳顿学院、IBM中国渠道大学、西门子管理学院、摩托罗拉大学、惠普商学院、麦当劳大学等等。
不久的将来，企业大学的数量甚至将会超越传统的大学，成为未来成年职场教育及终身学习的主流。
二、 以胜任力为导向的培训 胜任力（competency)的提出 胜任力模型的内涵与发展 胜任力模型或冰山模型 麦克利兰“胜任力”理论与模型 以胜任力为导向的培训
“胜任力”（competency）这个概念最早由哈佛大学教授David?McClelland于1973年正式提出，是指“能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。
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