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三、以战略高度进行领导力的开发 详见第二章和第十一章
四、以学习型组织为导向的持续学习和JIT培训
JIT(Just In Time,准时生产，又译实时生产系统，简称JIT系统 ，在1953年由日本丰田公司的副总裁大野耐一提出。（企业培训也要有JIT的观念，即根据现时需要及时对员工进行培训，以使其能够迅速用途新的工作。） 学习型组织
《第五项修炼》—彼得·圣吉 第一项修炼：建立共同愿景 第二项修炼：团队学习 第三项修炼：改变心智模式 第四项修炼：自我超越学习 第五项修炼：系统思考 五、培训的技术支撑更加先进 计算机辅助学习 多媒体教学 E—learning 在线学习 3G手机上网
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六、 培训内容国际化和本土化的结合 案例分析题
RB制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有将近400名工人。大约在一年前，公司失去了两个较大的主顾，因为他们对产品过多的缺陷表示不满。RB公司领导研究了这个问题之后，一致认为：公司的基本工程技术方面还是很可靠的，问题出在生产线上的工人、质量检查员以及管理部门的疏忽大意、缺乏质量管理意识。于是公司决定通过开设一套质量管理课程来解决这个问题。
质量管理课程的授课时间被安排在工作时间之后，每个周五晚上7：00~9：00，历时10周。公司不付给来听课的员工额外的薪水，员工可以自愿听课，但是公司的主管表示，如果一名员工积极的参加培训，那么这个事实将被纪录到他的个人档案里，以后在涉加薪或提职的问题时，公司将会予以考虑。
课程由质量监控部门的李工程师主讲。主要包括各种讲座，有时还会放映有关质量管理的录像片，并进行一些专题讨论。内容包括质量管理的必要性、影响质量的客观条件、质量检验标准、检验的程序和方法、质量统计方法、抽样检查以及程序控制等内容。公司里所有对此感兴趣的员工，包括监管人员，都可以去听课。
课程刚开始时，听课人数平均60人左右。在课程快要结束时，听课人数已经下降到30人左右。而且，因为课程是安排在周五晚上，所以听课的人都显得心不在焉，有一部分离家远的人员课听到一半就提前回家了。
在总结这一课程培训的时候，人力资源部经理评论说：“李工程师的课讲得不错，内容充实，知识系统，而且他很幽默，使得培训引人入胜，听课人数的减少并不是他的过错。”
请回答下列问题：
（1）您认为这次培训在组织和管理上有哪些不合适的地方？
（2）如果您是RB公司的人力资源部经理，您会怎样安排这个培训项目？ 参考答案：
（1）RB公司的这次培训,不合理的地方有：
1. 没有对员工进行培训需求调查与分析，使得培训工作的目标不是很明确，也不了解员工对培训项目的认知情况； （2分）
2. 培训时间安排不合理，在周五晚上进行培训，学员“心不在焉”，影响培训效果；（2分）
3. 没有对培训进行全程的监控，不能及时发现问题、解决问题； （2分） 4. 对培训工作的总结程度不够，没有对培训的效果（结果）进行评估； （2分） 5. 没有详细的培训计划，具体表现在对受训员工的对待问题上，没有“制度性”的规定，不利于提高受训员工的学习积极性。 （2分）
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（2）作为RB公司的人力资源部经理，在此次培训中应该做到：
1. 首先进行培训需求分析，了解员工对质量监管培训的认识，了解员工的要求； （2分）
2. 对培训做总体的规划，包括合理的培训时间、地点、培训经费预算、培训讲师的安排甚至对培训师的培训等； （2分）
3. 选派合适的人选对培训的全过程进行监控，及时发现问题、解决问题； （2分） 4. 培训结束时，对受训人员进行培训考核，以了解培训工作的效果； （2分） 5. 对培训的总过程以及结果进行总结，保留优点，剔除问题缺点，为下一次培训积累经验。 （2分）
教学参考书目
教材：石金涛主编，培训与开发，中国人民大学出版社，2003 参考书：
[1] [美] 雷蒙德·A·诺依 著，雇员培训与开发，中国人民大学出版社，2001
[2] [美] W·大卫·里斯，克里斯丁·波特 著，管理者培训手册，机械工业出版社，2003 [3] 欧阳洁、董国峰、范岚著，员工培训，清华大学出版社，2004
[4] 《 第五项修炼 / 变革篇 : 学习型组织如何面对持续发展的挑战 》—彼得·圣吉 《第五项修炼 / 实践篇 : 创建学习型组织的战略和方法 》—彼得·圣吉 [5]徐芳著，《培训与开发理论及技术》，复旦大学出版社 [6]人力资源开发与管理（杂志） 海底捞 你学不会-黄铁鹰
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第二章 战略性培训与开发 第一节 战略性人力资源管理回顾 一、战略性人力资源管理
战略性人力资源管理（Strategic Human Resources Management，简称SHRM） 即为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。 战略性人力资源管理回顾 HRM是企业战略合作伙伴！
与战略性人力资源管理相适应，必须实行战略性培训。
战略性培训（strategic training）更强调与组织的使命、核心价值观、愿景与战略等协调一致。
案例：老王的培训计划为什么遭到否决？
AAB公司是一家专业生产手机、掌上电脑等电子产品的公司，由于管理得当，经营有方，公司近几年一直以近100%的速度在迅速发展。公司张总非常重视人力资源的培训与开发，公司的技术骨干和管理干部，都是公司自己培养出来的。
培训部经理老王去年由于在员工培训工作中成绩突出，被评为年度“明星员工”。老王的工作热情高涨，元月份就开始着手培训需求调研工作。老王从以下途径得到了培训需求信息：
上年度公司培训工作实际开展情况；
利用培训需求调研表，对公司内员工的培训需求进行了调研；
对人力资源部提供的上年度各部门绩效情况进行了分析，查找了绩效不佳的原因； 考虑了员工的职业发展。
根据这些信息，老王认真制定了新一年度的培训计划，然后信心百倍地递交张总审批，并等着张总的赞扬。
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“老王，我们公司是做什么的？”没想到张总看完了培训计划，突然问了这样一个“简单”的问题。
“专门生产手机、掌上电脑等电子产品的呀！”老王感觉有些摸不着头脑。 “那么，公司今年将要做什么？”张总继续追问。
“今年计划在原有两个主导产品的基础上，斥资50亿兴建笔记本电脑生产基地。”老王脱口而答。
“如果我们要投产笔记本电脑的话，这方面的核心人才从哪里来呢？”
“我们公司一贯坚持人才要自己培养…”老王声音变小，头上开始冒汗，暗自后悔：自己怎么能把这么重要的一项内容给忘了呢！ 确保培训的“前瞻性”
企业的培训能支撑经营战略吗？老王遇到的关键问题，就是培训计划与公司战略目标脱节，使得培训缺乏了前瞻性。
当公司战略、组织结构、组织运作模式等发生重大调整时，培训经理更要站在公司高层的高度，优先考虑公司前瞻性的培训需求，并据此制定培训计划。 第二节 战略性培训与开发的方法和组织方式 一、影响培训与开发的组织因素 1.组织战略 2.组织结构 3.技术因素
4.对培训与开发的态度 表2-1 公司战略与人力资源战略 公司战略 成长有效性 成长 公司例子 通用汽车 人力资源战略 高生产力，工作再设计等 英特尔（1990s） 招聘选拔，快速增长的工广泛的培训和开发项目：资 市场缝隙战略 Niche Focus 收购获取 通用电气 有选择性的裁员，再安置 培训系统整合，导向培训，文化融合，团队合作 第 15 页 共 60 页
培训与开发 裁员，工资成本控制，提岗位培训，专业培训 专业培训，团队合作，人际技能等 专业培训项目 肯德基 专门化工作设置