中施工顺序进行详细地阐释。不能网络图中提到的施工步骤在操作要点中没有解释，也不能操作要点中说明的问题在网络图中没有反映。
6、材料与设备
说明主要材料的质量标准要求，主要施工机械、设备、工具、仪器的名称、规格、型号、数量、使用性能和管理方法等。
为保证工法具有广泛的适用性，工法中涉及的有关“材料”的指标数据一定要严谨、准确。除介绍本工法使用新型材料的规格、主要技术指标、外观要求等，还应注明材料来源的生产厂家，因为不同厂家生产出的同类材料在规格、性能上可能有细微差别。此外，还应强调该材料在操作要点中起到的作用，以证明该材料在工法技术实现中是必不可少的。
7、质量控制
说明本工法应执行的工程质量标准和达到工程质量标准应采用的技术措施和管理措施。 一般工法的质量要求可依据现行国家、地区、行业的标准、规范规定执行，有些工法由于采用的是新技术、新材料、新工艺，在国家现行的标准、规范中末规定质量要求，因此在这类工法中质量要求应注明依据的是国际通用标准，国外标准，还是某科研机构、某生产厂家的试行标准，使工法应用单位明确本工法的质量要求，使质量控制有参照依据。
8、安全措施
说明遵照有关安全法规，结合本工法具体情况的安全注意事项和应采取的相应措施。 9、环保措施
说明本工法中采用了哪些有效的环保措施。 10、经济效益分析
说明本工法与同类工程采用常规施工方法相比较，具有哪些优越性，通过有关技术经济指标的分析对比，对工法取得的经济效益和社会效益作出客观评价。
工法之所以要推广是因为它技术先进，有可观的经济效益和社会效益。但在工法的效益分析中，人们往往只注意成本效益的分析而忽略了工期效益、质量效益的分析。实际上有些工法要推广的前期成本投入并不低，然而它带来的工期效益、质量效益、安全效益、环保效益等综合效益却很高。
11、工程应用实例
列举本工法在有代表性的工程中实际应用的情况、取得的实际效果和存在的问题，一般要求有两个以上的项目。
四、QC小组活动及成果
（一）QC小组概述
1、QC小组的概念
QC小组是在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。
这个概念包含了以下四层意思：
（1）参加QC小组的人员是企业的全体职工，不管是高层领导，还是管理者、技术人员、工人、服务人员，都可以组织QC小组；
（2）QC小组活动选择课题是广泛的，可以围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题来选题；
（3）小组活动的目的是提高人的素质，发挥人的积极性和创造性，改进质量，降低消耗，提高经济效益；
（4）小组活动强调运用质量管理的理论和方法开展活动，突出其科学性。
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2、QC小组的特点 （1）明显的自主性
QC小组以职工自愿参加为基础，实行自主管理，自我教育，互相启发，共同提高，充分发挥小组成员的聪明才智和积极性、创造性。
（2）广泛的群众性
QC小组是吸引广大职工群众积极参与质量管理的有效组织形式，不仅包括领导人员、技术人员、管理人员，而且更注重吸引在生产、服务工作第一线的操作人员参加。广大职工群众在QC小组活动中学技术，学管理，群策群力分析问题，解决问题。
（3）高度的民主性
QC小组的组长可以是民主推选的，也可由小组成员轮流担任课题小组长，以发现和培养管理人才。在QC小组内部讨论问题，解决问题时，小组成员间是平等的，不分职位与技术等级高低，高度发扬民主，各抒己见，互相启发，集思广益，以保证既定目标的实现。
（4）严密的科学性
QC小组在活动中遵循科学的工作程序，步步深入地分析问题，解决问题；在活动中坚持用说明事实，用科学的方法来分析与解决问题，而不是凭“想当然”或个人经验。
3、QC小组的分类
按照QC小组参加的人员与活动课题的特点，QC小组分为“现场型”、“管理型”、“服务型”、“攻关型”四种类型。
（1）现场型QC小组
它是以班组和工序现场的操作工人为主体组织，以稳定工序流程、改进产品质量，降低消耗，改善生产环境为目的，开展质量攻关活动的范围主要是在生产现场。这类小组一般选择的活动课题较小，难度不大，是小组成员所能及的，活动周期也较短，比较容易出成果，但经济效益不一定大。
（2）服务型QC小组
它是由专门从事服务工作的职工群众组成的，以推动服务工作标准化、程序化、科学化，提高服务质量和经济、社会效益为目的，活动范围主要是在服务现场。这类小组一般活动课题较小，围绕身边存在的问题进行改善，活动时间不长，见效较快。虽然这类成果经济效益不一定大，但社会效益往往比较明显，甚至会影响社会风气的改善。
（3）攻关型QC小组
它通常由领导干部、技术人员和操作人员三结合组成，它以解决技术关键为目的，课题难度较大，活动周期较长，需投入较多的资源，通常技术经济效果显著。
（4）管理型QC小组
它是由管理售货员组成的，以提高业务工作质量，解决管理中存在的问题，提高管理水平为目的。这类小组的选题有大有小，课题难度也不相同，效果也差别较大。
4、QC小组活动的宗旨
QC小组活动的宗旨，即QC小组活动的目的和意义可以概括为以下三个方面： （1）提高职工素质，激发职工的积极性和创造性；
（2）改进质量，降低消耗，提高人的素质和企业的经济效益； （3）建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场。 5、QC小组活动的作用
在开展QC小组活动中，只要坚持以上宗旨，就可以起到以下几方面的作用： （1）有利于开发智力资源，发掘人的潜能，提高人的素质； （2）有利于预防质量问题和改进质量； （3）有利于实现全员参加管理；
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（4）有利于改善人与人之间的关系，增强人的团结协作精神； （5）有利于改善和加强管理工作，提高管理水平；
（6）有利于提高职工的科学思维能力、组织协调能力、分析与解决问题的能力，从而使职工成为全面人才；
（二）QC小组的组建
1、QC小组的组建原则
组建QC小组一般应遵循“自愿参加，上下结合”与“实事求是，灵活多样”的原则。 2、QC小组组建程序与注册登记 （1）QC小组组建程序 1）自下而上的组建程序
由同一班组的几个人，根据想要选择的课题内容，推举一位组长，共同商定组成一个QC小组，给小组取个名字，确定研究课题名称，然后进行注册登记，该QC小组就组建完成。
这种组建程序，适用于由同一班组内的部分成员组成的现场型、服务型，包括一些管理型的QC小组。他们所选的课题一般都是自己身边的、力所能及的较小的问题，这样组建的QC小组，成员的活动积极性、主动性很高，QC小组的开展比较顺利。
2）自上而下的组建程序
由企业主管QC小组活动的部门，根据企业实际情况，提出企业开展QC小组活动的设想方案，然后与班组领导协商，达成共识后，提出组长人选，进而物色QC小组所需的组员，选定的课题内容，然后进行注册登记，该QC小组就组建完成。
这种组建程序普遍被“三结合”技术攻关型QC小组采用。这类QC小组所选择的课题往往都是企业或班组急需解决的、有较大难度、牵涉面较广的技术、设备、工艺问题，需要企业为QC小组活动提供一定的技术、资金条件。这样组建的QC小组，容易紧密结合企业的方针目标，抓住关键课题，对企业和QC小组成员会带来直接效益。
3）上下结合的组建程序
这是介于上面两种之间的一种，由上级推荐课题范围，经下级讨论认可，上下协商来组建。这主要是涉及组长和组员人选的确定，课题内容的初步选择等问题，其他程序与前两种相同。这样组建QC小组，可取前两种所长，避其所短，值得提倡。
（2）QC小组的人数
为便于自主地开展活动，小组人数一般以3~10人为宜。每个QC小组成员具体应该多少，应根据所选课题涉及的范围、难度等因素确定。
（3）QC小组的注册登记
为了便于管理，组建QC小组应认真做好注册登记工作。注册登记是QC小组组建的最后一步工作。QC小组注册登记后，就被纳入企业年度QC小组活动管理计划之中，在随后开展的小组活动中，便于得到各级领导和有关部门的支持和服务，并可参加各级优秀QC小组的评选。
（三）QC小组活动
1、QC小组活动的基本条件
QC小组是实现全员参与质量改进的有效形式，QC小组活动应是企业的自觉行为。要在企业内开展好QC小组活动，还需要创造较好的内部环境，主要应具备以下几个基本条件。
（1）领导对QC小组活动思想上重视，行动上支持； （2）职工对QC小组活动有认识，有要求； （3）培养一批QC小组活动的骨干； （4）建立健全QC小组活动的规章制度。 2、QC小组活动的程序
为解决本企业存在的问题，不断地进行质量改进是QC小组活动的基本特征。要解决所存在
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的问题，QC小组所涉及的管理技术主要有三个方面：
（1）遵循PDCA循环。解决一个问题或搞一项活动都要按照PDCA的活动规律进行。P(Plan)表示计划，D(Do)表示执行，C(Check)表示检查，A(Action)表示处理。
（2）以事实为依据，用数据说话。
（3）应用统计方法。现在可供选用的统计方法很多，有“老七种工具”，分别是排列图、因果图、直方图、控制图、散布图、调查表、分层法；有“新七种工具”，分别是关联图、系统图(也称树图)、亲和图、PDPC法(也称过程决策程序图法)、矩阵图、矩阵数据分析法、矢线图；还有一些简易图表(包括柱状图、饼分图、折线图、带状图、雷达图等)。
总之，应遵循PDCA循环，结合自身的特点来开展QC小组活动。QC小组活动的具体程序如图6-1所示。
（1）选择课题
选择课题要注意三个方面的问题：
1）课题宜小不宜大。搞小课题有四个方面的好处：
① 小课题易于取得成果，活动周期短，能更好地鼓舞小组成员的士气； ② 小课题短小精干，大部分对策都能由本小组成员自己来实施，更能发挥本组成员的创造性； ③ 小课题大部分是在本小组的生产现场，是自己身边存在的问题，通过自己的努力得到改进，取得的成果也是自己受益，能更好地调动小组成员的积极性；
④ 小课题容易总结成果，在发表成果规定的时间里，能把小组活动时所动的脑筋，所下的功夫、克服的充分表达出来，因此可以发表得很生动、很精彩。
2）课题的名称应一目了然地看出是要解决什么问题，不可抽象。
3）关于选题理由，应直接写出选此课题的目的和必要性，不要长篇大论地陈述背景。 （2）现状调查
现状调查要注意三个问题： 1）用数据说话；
2）对现状调查取得的数据要整理、分类，进行分层分析，以找到问题的症结所在；
3）不仅要收集已有记录的数据，更需要亲自到现场去观察、去测量、去跟踪，直接掌握第一手资料，以掌握问题的实质。
（3）设定目标
设定目标要注意目标要与问题相对应，目标要明确表示(所谓明确表示，就是要有用数据表达的目标值)，要说明制定目标的依据。
1、选择课题 2、现状调查 P 3、设定目标 4、分析原因 5、确定主要原因 6、制订对策 D C 34 7、实施对策 （4）分析原因
在分析原因时要注意以下四点： 1）要针对所存在的问题分析原因。
2）分析原因要展示问题的全貌。分析原因要从各种角度把有影响的原因都找出来，尽量避免遗漏。可从“4M1E”即人(Man)、机械(Machine)、材料(Material)、方法(Method)、环境(Environment)这几个角度展开分析。
3）分析原因要彻底。
4）要正确、恰当地应用统计方法。分析原因常用的方法有因果图、系统图与关联图。各小组在活动过程中，可根据所存在问题的情况以及对方法的熟悉、掌握的程度选用。为使选用时不致于用错，现将其主要特点列表6-1。
表6-1 方法名称 因果图 系统图 关联图 原因分析 （5）确定主要原因
确定主要原因可按三个步骤进行：
1）把因果图、系统图或关联图中的末端因素收集起来，因为末端因素是问题的根源，所以主要原因要在末端因素中选取；
2）在末端因素中看看是否有不可抗拒的因素；
3）对末端因素逐条确认，以找出真正影响问题的主要原因。 （6）制定对策
制定对策通常分三个步骤进行： 1）提出对策；
2）研究、确定所采取的对策；
3）制定对策表。对策表是整修改进措施的计划，是下一步实施对策的依据，必须做到对策清楚、目标明确、责任落实。可按“5W1H”(即：What对策、Why目标、Who负责人、Where地点、When时间、How措施)的原则制定对策表，表中项目依次为：序号，要因，对策，目标，措施，地点，时间，负责人。
（7）实施对策
对策制定完毕，小组成员就可以严格按照对策表列出的改进措施加以实施。每条对策实施完毕，要再次收集数据，与对策表中所定的目标比较，以检查对策是否已彻底实施并达到了要求。
在实施过程中应做好活动记录，把每条对策的具体实施时间、参加人员、活动地点与具体怎么做的，遇到什么，如何解决的都加以记录，以便为最后整理成果报告提供依据。
（8）检查效果
把对策实施后的数据与对策实施前的现状以及小组制定的目标比较，看是否达到了预定的目标。可能会出现两种情况，一种是达到了小组制定的目标，说明问题已得到解决，就可进入下一步骤，巩固取得的成果，防止问题的再发生。另一种情况是未达到小组制定的目标，说明问题没有彻底解决，可能是主要原因尚未完全找到，也可能是对策制定得不妥，不能有效地解决问题，所以就要回到第四步骤，重新分析原因开始，再往下进行直至达到目标。
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适用场合 针对单一问题进行原因分析 针对单一问题进行原因分析 针对单一问题或两个以上问题进行原因之间的关系 原因之间没有交叉影响 原因之间没有交叉影响 原因之间有交叉影响 展开层次 一般不超过四层 没有限制 没有限制